敏捷團隊遲遲無法高績效，大風到底吹不吹？

「老師，您覺得我需不需要定期把團隊打散，攪一攪比較好？」一位高階主管學員在課間休息時這樣提問。

這個問題違反了我多年來帶團隊的經驗和直覺，因此我好奇地回問，「您為什麼想要這樣做呢？」

你不可不知，「當責」對「專業」的影響有多大

最近跟一位裝潢設計師友人 Jean（化名）吃飯聊天，席間談到她的一個 case，這 case 不僅讓她多賠了一些錢，還弄得她客戶有點不太開心，讓她覺得有點委屈。

Jean 其實相當細心，設計功力不錯，且心地善良（因此生活上常被人詐騙^^!），因此，我出社會以後，多次的新房設計裝潢都是交給她負責的。以我吹毛求疵的高標準來說，她能多次從我手上活著完工結案，裝潢設計的品質和質感一定是掛保證、沒問題的。

那為什麼這樣的人依舊會出包，惹得客戶不開心呢？這點讓我很不解，因此我決定繼續深挖這個故事。

敏捷團隊裏的大牌與王牌

有位學員在課後向我 私下提問，「老師，我們公司有在試行敏捷，我是那個專案的敏捷大師（ Scrum master ），我有個困擾，就是，有一位工程師，他的技術能力很強，可是卻不太合群，常常很大牌，只做自己想做的工作，不 follow 團隊在衝刺規劃會議（ Sprint planning meeting） 中的共識，我該怎麼辦才好啊？」

專案管理顧問輔導服務簡章

從 Netflix「王冠」影集看領導管理－權力與同理心

我上健身房的時候，都會用手機的 Spotify 邊聽音樂邊運動，由於我不是付費會員，所以 Spotify 會隨機強迫推薦一些非我播放清單的歌曲給我，不過，它推薦的歌還蠻合我胃口的，所以我也樂得「享受」這些優質又免費的強迫推薦服務。

（嗯~~免費服務做太好，竟反而讓用戶更不想花錢買付費服務，這是不是有些弔詭？如何區隔付費服務和免費服務，還真是個困難的藝術~~）

有一次，Spotify 推薦的一支音樂讓我聽得起雞皮疙瘩，於是我停下運動想看看這曲子的來歷，一看之下發現，原來它是 Netflix 原創影集「王冠」的主題音樂，這讓平常不太追劇的我，起了強烈的追劇慾望，所以我就~~付費訂閱了 Netflix（這算成功的異業合作行銷案例嗎？ XD）

「敏捷大師」可以怎麼生出來？

敏捷大師（Scrum Master）之所以稱為「大師」是有它的道理的，「大師」是那個能帶領團隊走對方向，並在敏捷路上愈走愈順的賢者、智者，絕非隨意指派，給個稱號就行的。

在《大錯特錯！敏捷大師不是團隊的助理或秘書》這篇文章中，我曾經概略說明了敏捷大師這個角色的職責、資格和等級，可是如果組織就是欠缺這樣的理想人選，那又該怎麼辦？有沒有什麼方法可以把「相對適任」的敏捷大師給生出來呢？

「老師，請問您要怎麼向我們保證課程的成效？」

前陣子一家做遊戲的企業客戶找上門，詢問一些關於敏捷課程與顧問輔導服務的細節，在一些相關中階主管都在場的對焦會議上，對方窗口最後提出了一個問題，「老師，想請教一下，您要怎麼保證，我們上完課之後會有成效？」

「喔~這沒問題啊！只要貴公司可以保證，完全按照我教的去落實執行，那就可以保證課程和輔導的成效。」

奇了！過了不久，又有另外一家做儲存設備的企業客戶找上門，同樣也是類似的狀況。這讓我動了寫這篇文章的念頭。

【報告技巧】實戰輔導簡章

Scrum 敏捷方法裡，渾然天成的九大風險管理把關設計

「老師，要管好專案的風險，您覺得是用傳統式的方法比較好，還是用敏捷式的方法比較好？」一位學員在課後向我這樣提問。

當下我還真楞了一下，倒不是因為我不會回答這個問題，而是自從教授敏捷相關課程這麼多年以來，這還是頭一遭有人問到這樣的議題。

先說我的結論，總體而言，我認為，敏捷方法比較技高一籌。

敏捷健檢：偽敏捷的三十大症狀，你的團隊或組織中了幾個？

教授 Scrum 敏捷方法課程多年以來，不論是在公開班上，或是在企業內部裡，不論是被運用在專案管理上，或是被應用在整體組織的改造上，我發現，不少團隊或組織在施行敏捷方法的時候，經常有意或無意地把一些敏捷方法的重要設計給省略掉，誤認為這樣就能省掉調整組織規章、組織結構和人員心態等的大量心力，仍可輕鬆獲致敏捷方法宣稱的巨大成效。

組織營運或專案管理出了問題，企業對外找專業講師或顧問來協助，是直接、有效且客觀的方法，本無可厚非，不過我得說，如同人生了病會去找醫生一樣，病人如果不照醫生指示去定期服藥治標，也不願意花力氣去運動調整體質來治本，那麼，病好不了，無法根治，也就怪不得醫生和處方了，對吧？

掌握敏捷方法之道，以利有效精準應用，高階主管你可以怎麼做？

敏捷方法表面上看起來相當精簡，只有些簡單的框架、流程，和原則，因此讓許多人誤以為，敏捷方法是一劑可讓專案神速完美完工的特效成藥，自己上藥房買來吃就能見效，然而事實上，卻一點也不是這麼回事。

敏捷雖如專案管理巧婦，無米無灶也難為炊

日前為一家規模龐大的組織進行敏捷式專案管理課程，課前一天傍晚，副執行長熱情晚宴款待，席間提及，某個老舊資訊系統更新專案，執行兩年以來延誤不斷，掌握不了可靠的結案日期，令他相當頭疼，不過在他的話語之間，我倒是感受不到絲毫的怪罪之意！

副執行長雖然熟稔傳統式專案管理手法，但卻謙沖承認自己是敏捷方法門外漢，在我向他簡略介紹完敏捷方法之後，副執行長略顯無奈地提出了這樣的疑惑，「聽說敏捷方法可以把專案做得又快又好（客戶／用戶滿意），可是我們 IT 團隊已經用敏捷方法做專案好幾年了，這個專案還是延誤成這樣，不僅開發人力資源卡死在那兒，使用單位也抱怨連連，到底問題會是出在哪裡呢…」

員工非轉職不可？老闆最後才知道？問題到底出在哪兒？

自擔任企業內訓講師和輔導案顧問以來，有緣接觸大量不同職務的職場工作者，學員的位階也涵蓋了董事長、執行長等最高主管到各類基層員工，也許是我分享的實務領導管理經驗讓一些人有了深刻共鳴，因此，每隔一陣子就會有人用 Line 或 Messenger 私訊我，想「請教」我對他們職涯發展上的看法和建議。

說「請教」，這實在是不敢當。別說我對這些當事人的學經歷背景和能力是一點也不了解，當事人公司的管理文化和營運狀況，我更是沒半點掌握，加上當事人往往會不自覺地隱匿關鍵資訊（這才是正常人），在沒見到面，看不見肢體語言的情況下，跟個陌生人對談短短幾十分鐘，能給出什麼客觀又有效的看法和建議呢？

為何敏捷式專案管理在我組織內效益普普，諸多問題依舊？

日前與前來邀課的客戶進行課程對焦會議，與會人員有副執行長、承辦人資以及 IT 主管，涵蓋了高層決策主管與關鍵受訓對象，會議成員組成完整，人人謙沖樸實，顛覆了我對該組織原有的一些刻板印象。

副執行長首先說明其管理眾多專案時的痛點，接著 IT 主管說明其專案執行的實際做法與相關痛點，從上到下的觀點都表達得相當清晰，我把它們歸納如下。

1. 團隊對專案的進度延誤不痛不癢。
2. 缺乏掌握專案整體全局視野的人員。
3. 各單位對自己的需求講不清楚、說不明白。
4. 各單位立場迴異，需求經常互相衝突，專案執行單位無所適從。
5. 即使需求互不衝突，也無人可以整合各方需求，理順工作流程（work-flow）。

這些痛點乍聽之下相當複雜，但在我看來，其根本原因與多數組織的專案管理經驗並無太大不同。

你不可不知，老闆和客戶砍你專案時間的四大理由！敏捷 Scrum Can Help！

曾經有學員向我提出這個問題，「老師，不管我們的專案時程評估得多有道理，老闆總是不分青紅皂白，就先砍掉 20% 的時間，我該怎麼辦啊？」

我聽過不少學員訴說這類的困擾，可是，我們回頭想一下，第一，為什麼會有不少的主管和客戶都這樣幾近無理取鬧地（至少從團隊的角度看是這樣的）壓縮專案的時程呢？第二，如果這就是短期無法改變的現實，那麼我們又能如何因應呢？尤其是，敏捷方法到底能不能幫上忙呢？

《EZ專案風險管理》一日班簡章

敏捷專案管理模式下，開發團隊成員能不能動態進出專案？

日前在為某企業進行敏捷式專案管理的導入輔導時，有位同仁這樣問我，「老師，敏捷開發團隊的成員，從頭到尾都不能換人嗎？譬如，臨時加人進來，或有人完成工作後就離開，去做其他專案的事？」

「你為什麼會想在要這樣做呢？」

「因為有的人比較熟悉這個衝刺要做的任務，有的人比較熟悉下個衝刺的任務，這樣安排不是可以讓他們工作得更有效率嗎？」

關於這個問題，我會說，方法沒有絕對正確或錯誤，只有「適合」與「不適合」，或是「有效」和「無效」。

【33張圖秒懂OKR】推薦序

照片由采實文化提供

身為敏捷方法的講師和教練，我發現敏捷方法的許多做法和精神，與 OKR 都頗為神似，只不過敏捷方法多聚焦在短期的專案管理之上，而 OKR 則是聚焦在中長期的組織經營績效之上，兩種方法均一致推崇以下的做法：

1.        尊重個人想法，但更重視團隊合作。

2.        高層給方向，但授權由下而上制定執行決策，並給承諾。

3.        鼓勵盡早失敗，盡早改善調整，以靈活應變。

4.        鼓勵面對面形式的簡單有效溝通。

5.        計畫與施行狀態公開透明。

管理學本就是一門高深的藝術，沒有一體適用的萬靈丹，唯有具體實踐並不斷調校，才有可能練就一身好功夫。

本書以圖解方式介紹 OKR 的各種施行原則和背後的精神，是絕佳的參考手冊，可隨時快速複習，溫故知新，協助你調校你的 OKR 施行策略，以臻成功。

博客來連結：https://www.books.com.tw/products/0010855940

專案審查會（Project Review meeting），你不可不知的三大經典謬誤

「老師，你不知道，客戶真的很機車，一直在刁難我們…」

在一個 Project Review meeting 的中場休息時間，接任此事業群最高主管不久的 Tony（化名）這麼說著，聽起來似乎是在為團隊開脫並為專案的延誤緩頰。接著，本輔導案的推手，也是一位高階主管，Sherry（化名）竟也接著如此附和。

兩位高階主管都這樣反應，令我感到相當意外。顯然他們完全 buy-in 會議中團隊的說詞，沒有觀察到（還是刻意不觀察！？）團隊言行之間的矛盾與漏洞。

敏捷式專案管理的導入輔導，該怎麼找教練？

「老師，上課前，我以為 Scrum 很簡單，自己上網看就好了，根本沒必要來上課，今天上完課才知道，原來還有這麼多實務上的眉角（台語）要配，敏捷方法才會有明顯成效，而且，這些都是在網路上沒看過的！還好當初我沒有拒絕老闆派我來上課…」

「恭喜你有收穫啊！Scrum 敏捷方法的原創，只有描述一些非常簡潔的框架（framework）和原則（guidelines），讓很多人誤以為，任何團隊都可以立刻上手，馬上見效，可是事實上，就像上課時談的，事情並沒有這麼簡單！」

「老師，我可以參加你接下來的『敏捷式專案管理輔導案』嗎？」