敏捷式專案管理的導入輔導,該怎麼找教練?


    「老師,上課前,我以為 Scrum 很簡單,自己上網看就好了,根本沒必要來上課,今天上完課才知道,原來還有這麼多實務上的眉角(台語)要配,敏捷方法才會有明顯成效,而且,這些都是在網路上沒看過的!還好當初我沒有拒絕老闆派我來上課

    「恭喜你有收穫啊!Scrum 敏捷方法的原創,只有描述一些非常簡潔的框架(framework)和原則(guidelines),讓很多人誤以為,任何團隊都可以立刻上手,馬上見效,可是事實上,就像上課時談的,事情並沒有這麼簡單!」

    「老師,我可以參加你接下來的『敏捷式專案管理輔導案』嗎?」

    「我當然歡迎啊!不過,這次接受輔導的專案和人員是由你們公司高層決定的,你可以去跟你主管爭取看看。」

    這位學員在上完兩天版的敏捷式專案管理課程之後,跑來跟我表達他的感受,非常熱情積極。

    話說這個敏捷式專案管理輔導案,其成形的過程還頗為曲折,讓我有了些不同的感想和體悟。

    緣起

    此客戶是一家半導體測試設備研發製造商,三年前我曾經連續兩年為她教授數梯次傳統式專案管理課程,其中有天版EZ專案力,也有兩天版的EZ專案力。當時我就曾回應過一些主管的提問,建議公司應調整組織結構,成立一個跨事業群的專案管理專責單位,直屬總經理室,以統籌管理公司內所有的專案,也就是所謂的專案管理辦公室Project Management Office)。

    可惜這些年來,這些建議似乎並未被採納,三年前的各種專案管理問題,如今似乎狀況更加惡化。

    前年冬,執掌培訓的總管理部副處長(據悉也是董事長心腹)突然來電,向我「請教」一些他們公司內部的管理問題。其實我知道,表面上講的「請教」實際上就是一種變相的「面試」。

    當時我很好奇,我從未明示或暗示過想回產業界的意圖,為什麼她會要面試我呢?反正當下我也沒空想太多,就大方直白地給她一些看法和建議!

    未料,去年春夏交替之際,她和她上司(總管理部最高主管,直屬總經理室)竟然一起參加了我的「非軟體產業也能掌握的敏捷式團隊工作術」公開班,課後兩位也都給了滿分的評價!

    果不其然,先前的「請教」來電,確實是在暗中面試我,因為,課中休息時,副處長就詢問我,是否有回產業界服務的意願。當然,我婉拒這美意了。

    之所以沒想回產業界服務,不是因為錢,也不是因為比較自由,而是因為我覺得,自己現在從事的教學與顧問輔導工作,不僅有趣,也能影響更多職場工作者,對自己的人生下半場而言,生命價值更高,社會貢獻更大。

    人生的際遇真的很妙,很多時候你根本不知道現在得到的甜果,其實是多年前種下的善因種子發芽來的。

    去年秋的一個上午,副處長 Line 我,說她正在會議中,董事長剛剛拍板定案,正式決定邀請我擔任該公司顧問,以敏捷式專案管理手法,輔導該公司兩個事業群,各一個主力產品專案。

    在了解對方的決策過程之後我才知道,原來,兩位上過公開班的主管回到公司之後,僅實踐了課程所教的一個小工具去管理專案,就起了明顯的改善,因此大受鼓舞,對敏捷式專案管理方法信心倍增。

    看到中國武漢肺炎在全球肆虐,經濟急凍的現況,這個輔導案來得很剛好,我的運氣相當不錯。

    另外一個有趣的問題,引發了我的思考。亦即,既然自行實踐就成效卓著,何不繼續此模式,卻要所費不貲地外聘顧問呢?

    外來和尚真的比較會唸經嗎?

    在正式接觸受輔導團隊之前,即便承辦主管已經給了我一些專案和團隊的相關背景情資,我對上面的這個問題依舊沒有清楚的答案。我只知道,每個人看事情的角度總會不太一樣,組織內的各種政治角力也很複雜,對於任何情資,其實都不可盡信,畢竟,「百聞不如一見」。

    在經過數次輔導之後,我才比較明確地掌握到每個專案的狀況和痛點,以及個別團隊成員的一些特質。這當中,當然有令我意外的,不過大致上都跟我事前的猜測相距不遠。其實,團隊合作的常見問題,不外乎就是那幾種,而一個顧問要能夠迅速掌握到這些實況,我認為,至少必須具備以下的這幾類能力。

    一、能深談,可信賴

    產業的概況、產品的特性、競爭優劣勢、使用的技術等,這些顧問都至少得能聽懂八成以上,這樣對方才會願意跟你談,不會變成是對牛彈琴。

    舉個例子,如果專案是一個高度軟硬體整合的產品,顧問就得能文能武,懂軟體開發、懂邏輯電子電路設計、懂機構設計、懂專案管理工具等等。

    光聽得懂,其實是還不夠的。顧問要能跟團隊互動熱烈地討論,這樣才能培養出基本信任情感,繼而激盪出解決問題的創意。這個部分我認為沒有捷徑,只能靠紮實的實務經歷。顧問若能在技術上、管理上、市場見識上都能表現出相當的專業,團隊通常也會不吝給予充分的信任,會更願意 follow-up 顧問的建議或指令。

    二、夠敏銳,善觀察

    能聽能談還不夠,顧問還須心思縝密,能對團隊所言所行觀察入微,這樣才能挖出被深埋,不願說出口的問題。

    舉個例子,誰積極投入,誰消極抵制?誰在搞破壞?是蓄意還是無意?誰的能力強,誰的能力弱?這些都會影響顧問的輔導決策和手段,例如,什麼時候該放手讓人撞牆,感受必要的痛楚?什麼時候該推一把或拉一把?怎麼讓人自己動起來?怎麼幽默酸人卻不傷和氣,營造愉快氣氛?等等。

    三、能抓大,不放小

    我們常聽人說「抓大放小」,不過我得說,在專案管理上,很多時候必須「抓大又抓小,一個也不能跑。」

    舉個例子,專案管理上的「大」,就是整個團隊合作的流程該怎麼跑,這得先掌握好。這部分通常不難,因為不論是哪種方法或架構,多半早有人實證過,我們只需照抄,頂多再微調就行。

    Scrum 敏捷方法就是一個這樣的流程框架,上過課就能掌握個大半,重點通常是,顧問有沒有掌握到方法的精髓來教學,團隊和組織有沒有決心去落實。

    那專案管理的「小」又是什麼呢?

    舉個常見的例子,敏捷開發團隊成員頻頻被其他支援單位干擾,浪費許多時間,導致衝刺容量Sprint capacity)大減,造成 delay,因此就怪罪那些支援單位。可是團隊卻沒想過,這些干擾很多是肇因於,團隊需要對方的支援卻沒給對方完善的步驟和文件,導致對方的工作頻頻受阻,只好不斷來向團隊詢問求助。

    這種倒果為因的問題比比皆是,而團隊卻往往不自知。如果顧問無法深入了解這些團隊合作的細節,挖掘出真相,就不可能找對症下對藥,結果只會隨團隊起舞,錯殺那些支援單位。

    各路武功,萬變不離其宗

    武俠小說中的各路武功,其最終目的不外乎是要能防身和禦敵。同樣的道理,不論使用何種方法、框架、工具,專案管理的終極目的就是要讓產品順產,如期、如質、如預算,並讓客戶滿意地結案。

    讓專案順產所需的心法技能,如,專案管理的心法、問題分析與解決的方法、領導和溝通的技巧等,不會因為你用了敏捷式專案管理方法之後,就變得不重要。

    做專案所需的工程實務,如,思考、設計、測試、除錯、寫文件等,也不會因為你用了敏捷式專案管理方法之後,就可以堂而皇之偷工減料。

    如何將上述專案必備功夫,落實在 Scrum 敏捷方法的框架中,則需敏捷教練深入了解受輔導專案以及相應團隊,以因勢利導,動態調整。這樣的工作,不僅需要具備多面向的專業,也需要豐富的實務經驗,更需要投入大量的時間。加上「當局者迷,旁觀者清」的考量,組織最好也能再參考外部專家的客觀見解。

    因此,如果組織持續遭遇困境,又長期無法將之舒緩或解決,此刻也許就需下定決心,向外求援。

    我看到這家公司的輔導案決策主管,從一開始就慎選顧問候選人,接著小心稽核顧問能耐,再親自下海學習、體驗試用,最後在內部溝通、爭取預算、排除障礙,指派出最需受輔導的專案與團隊,每個步驟都是關鍵,缺一不可,整個輔導案的決策更是歷時一年以上,不可謂不用心。

    期待本輔導案結束之後,客戶能持續落實輔導過程中的建議,逐漸改善專案管理的能力,提升獲利,幫助公司成功轉型大躍進!

    圖片來源:pixabay.com

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