敏捷方法表面上看起來相當精簡，只有些簡單的框架、流程，和原則，因此讓許多人誤以為，敏捷方法是一劑可讓專案神速完美完工的特效成藥，自己上藥房買來吃就能見效，然而事實上，卻一點也不是這麼回事。
員工非轉職不可？老闆最後才知道？問題到底出在哪兒？
自擔任企業內訓講師和輔導案顧問以來，有緣接觸大量不同職務的職場工作者，學員的位階也涵蓋了董事長、執行長等最高主管到各類基層員工，也許是我分享的實務領導管理經驗讓一些人有了深刻共鳴，因此，每隔一陣子就會有人用
Line 或 Messenger 私訊我，想「請教」我對他們職涯發展上的看法和建議。
說「請教」，這實在是不敢當。別說我對這些當事人的學經歷背景和能力是一點也不了解，當事人公司的管理文化和營運狀況，我更是沒半點掌握，加上當事人往往會不自覺地隱匿關鍵資訊（這才是正常人），在沒見到面，看不見肢體語言的情況下，跟個陌生人對談短短幾十分鐘，能給出什麼客觀又有效的看法和建議呢？
【33張圖秒懂OKR】推薦序
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| 照片由采實文化提供 |
身為敏捷方法的講師和教練，我發現敏捷方法的許多做法和精神，與 OKR 都頗為神似，只不過敏捷方法多聚焦在短期的專案管理之上，而 OKR 則是聚焦在中長期的組織經營績效之上，兩種方法均一致推崇以下的做法：
1.
尊重個人想法，但更重視團隊合作。
2.
高層給方向，但授權由下而上制定執行決策，並給承諾。
3.
鼓勵盡早失敗，盡早改善調整，以靈活應變。
4.
鼓勵面對面形式的簡單有效溝通。
5.
計畫與施行狀態公開透明。
管理學本就是一門高深的藝術，沒有一體適用的萬靈丹，唯有具體實踐並不斷調校，才有可能練就一身好功夫。
本書以圖解方式介紹
OKR 的各種施行原則和背後的精神，是絕佳的參考手冊，可隨時快速複習，溫故知新，協助你調校你的 OKR 施行策略，以臻成功。
專案審查會（Project Review meeting），你不可不知的三大經典謬誤
「老師，你不知道，客戶真的很機車，一直在刁難我們…」
在一個 Project
Review meeting 的中場休息時間，接任此事業群最高主管不久的 Tony（化名）這麼說著，聽起來似乎是在為團隊開脫並為專案的延誤緩頰。接著，本輔導案的推手，也是一位高階主管，Sherry（化名）竟也接著如此附和。
兩位高階主管都這樣反應，令我感到相當意外。顯然他們完全 buy-in 會議中團隊的說詞，沒有觀察到（還是刻意不觀察！？）團隊言行之間的矛盾與漏洞。
兩位高階主管都這樣反應，令我感到相當意外。顯然他們完全 buy-in 會議中團隊的說詞，沒有觀察到（還是刻意不觀察！？）團隊言行之間的矛盾與漏洞。
敏捷式專案管理的導入輔導，該怎麼找教練？
「老師，上課前，我以為
Scrum 很簡單，自己上網看就好了，根本沒必要來上課，今天上完課才知道，原來還有這麼多實務上的眉角（台語）要配，敏捷方法才會有明顯成效，而且，這些都是在網路上沒看過的！還好當初我沒有拒絕老闆派我來上課…」
「恭喜你有收穫啊！Scrum 敏捷方法的原創，只有描述一些非常簡潔的框架（framework）和原則（guidelines），讓很多人誤以為，任何團隊都可以立刻上手，馬上見效，可是事實上，就像上課時談的，事情並沒有這麼簡單！」
「老師，我可以參加你接下來的『敏捷式專案管理輔導案』嗎？」
《EZ領導力》企業內訓西遊記，600 年領導管理資歷大挑戰（滿意度 9.15）
「盧老師您好，我是 XX 公司的阿豪（化名），想邀請您到大陸來為我們同仁教授敏捷式專案管理課程，不知道老師您什麼時候有空？怎麼報價？」
再次是透過口碑傳播而來的直客，找上門就幾乎 100% 確定要開課。
再次是透過口碑傳播而來的直客，找上門就幾乎 100% 確定要開課。
經過一番簡短的課程對焦對話之後，阿豪說，「為了讓同仁們更完整地了解整個敏捷方法與實務連結的心法，我希望能上兩天版的課程，一天七小時的課程看起來太緊湊了。」果然是相當識貨的主管，非常清楚自己與同仁們「需要」的是什麼，而不是「想要」的是什麼。
本來以為談定了，結果幾天後，阿豪又跟我通話，「老師，我已經跟幾個重要的關鍵人物都提過這個案子了，我們執行長說想跟您視訊對焦一下，不知道您什麼時候方便？」
干擾退散，創建跨領域職能敏捷團隊，關鍵在哪裡？
日前到某企業授課，午餐時，業主 IT副總向我表示，關於敏捷方法「一人專注於一個專案」的設計，施行起來實在是有困難。因為實務上，其轄下專案眾多，人力明顯不足，而且總是會有偶發事件，需要把敏捷團隊中的開發人員拉出來，緊急支援處理，這該如何是好？
野蠻國度下，蒼狗幫團隊的敏捷生存之道
非洲大草原，一個動物必須不擇手段才能生存下來的野蠻國度！這些動物，有的仰仗天生強健體魄，有的倚靠集體智慧合作，孰優孰劣，看看數萬年的演化後，誰還在這草原上稱霸，便可知曉！
身材瘦弱的，無法單挑對手，可以想辦法撂人一起打。若是幫手再多也沒轍，那也可以轉身快速落跑，不被對方逮到就好。無論是哪種策略，只要能讓族群存活下來，就是一個好策略！
在大草原旱季來臨之時，水，成了極度珍貴的資源，各動物族群，無不想盡辦法爭奪那烈日下僅存的幾個小水窪。六隻瘦小非洲野狗組成的小團隊，竟能搶下十數隻大型鬣狗大團隊的地盤，這到底是怎麼做到的？這跟敏捷方法又能扯上什麼關係？
專案管理的功夫該怎麼練，才不會變成花拳繡腿或走火入魔？
「老師，我們去年已經上過
PMP 課程了，這次想請老師來指導我們，提升PM人員的專案計畫報告撰寫能力。」
這是一位半導體設備研發製造上市公司的課程需求單位主管，在面訪時對我提出的需求。
「不好意思，請問一下，既然已經上過 PMP 課程了，為什麼還想要上這門課程？」
「是這樣的，雖然去年我們請過老師來幫我們上 PMP 課程，可是同仁們還是不知道該怎麼應用在工作上，所以我們才想找實務經驗豐富一點的老師來指導我們…」
【矽谷最夯．產品專案管理全書】推薦序
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| 照片由商周集團提供 |
於過去二十年的科技業職涯期間，我非常有幸地能在不同規模、不同文化的公司裡，歷練產品開發團隊中的多種職務角色，並與許多優秀的夥伴們一起合作，打造出影響全球千百萬使用者的產品。
這些我參與打造過的產品有純軟體產品，也有軟硬體緊密整合的產品；有PC平台的產品，也有手持式裝置產品；有個人使用的消費性電子產品，也有企業應用的高規要求產品。這些產品當中有些很成功，有些則是無疾而終，而且很多時候，公司並不是很清楚，自己的產品究竟為什麼會出乎意料地大賣，或為什麼產品會莫名其妙地就死掉。
到底什麼是領導力？只有管理者才會需要嗎？
某日在某大企業的《EZ專案力》課程下課之後，一位小鮮肉跑來問我，「老師，我看到您的背景跟我很像（咦！？應該是你跟我這個阿貝很像才對吧），可以請教您一個問題嗎？」
「當然可以啊！請說。」
「就是，我現在是韌體工程師，也想要轉職做專案經理（以下簡稱 PM），我應該先跟 PM team 的老闆談，還是應該先跟我現在的老闆談比較好？」
如果你是我，你會怎麼回應？
大錯特錯！敏捷大師 (Scrum Master) 不是團隊的助理或秘書！
最近，幾位學員在下課之後，都不約而同地問了我一些關於敏捷與職涯發展的問題，有研發經理想轉職當專案經理的，也有品保人員想轉職做專案經理的，我就以此篇文章來做個小整理，提供些淺見給大家參考。
從課程邀約解剖組織主管領導力與當責力
「喂～請問是威廉老師嗎？」
「我是，請問您是？」
「我是XX院XX所的朱小姐，我們想邀請您來幫我們的助教上一個講座課程，不知道威廉老師您X月X日上午10點到12點的時間有沒有空？」
我的心裡此時浮現這樣的 OS，「現在是什麼情況！？連講座的內容是什麼都還沒有談，我都還不清楚我有沒有能力講授呢，就沒頭沒腦地要預約我的時間？」
尋尋覓覓千百度，領先西方千年的華人領導管理智慧，就在那燈火闌珊處
「國學與領導？」咦！？有趣的課程名稱！
在這學期初的課表當中，我發現到這門開設在台商班的選修課程，而且，好像這也是政大 EMBA 首次開設，結合古典中華文化與現代管理學的一門課。想想，從小各種儒、道、墨、法各家的知識，我們其實也讀過不少了，可是，這些東西就只是讀過了、考過了，然後也就還給老師了！我納悶著，為什麼 EMBA 這種為高階主管和經理人所設計的學程，還會開設這種這麼八股的課程呢？我帶著懷疑，繼續閱讀著課綱…
敏捷方法的成功密技（七之二）：Scrum 的夢幻開發團隊該怎麼來建置？
[承上一篇]
接續上一篇文章《敏捷方法的成功密技（七之一）》，除了新領域、新團隊，最有機會嚐試新作法之外，我們也談到了，只要開發團隊夠紮實，產品的開發就能夠打帶跑，因為品質才能夠被掌控得好。怎麼說呢？
敏捷方法的成功密技（七之一）：Scrum 的夢幻開發團隊該怎麼來建置？
在上一篇文章《敏捷方法的成功密技（六）：Scrum Master 並非你想像的那般卑賤！》中，我們談到了 Scrum Master 這個角色，其實最好是由一位開發和管理經驗豐富的人來擔任，工作經歷不足的菜鳥，是很難勝任得好，更很難以服眾的。
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