「老師,你不知道,客戶真的很機車,一直在刁難我們…」
在一個 Project
Review meeting 的中場休息時間,接任此事業群最高主管不久的 Tony(化名)這麼說著,聽起來似乎是在為團隊開脫並為專案的延誤緩頰。接著,本輔導案的推手,也是一位高階主管,Sherry(化名)竟也接著如此附和。
兩位高階主管都這樣反應,令我感到相當意外。顯然他們完全 buy-in 會議中團隊的說詞,沒有觀察到(還是刻意不觀察!?)團隊言行之間的矛盾與漏洞。
兩位高階主管都這樣反應,令我感到相當意外。顯然他們完全 buy-in 會議中團隊的說詞,沒有觀察到(還是刻意不觀察!?)團隊言行之間的矛盾與漏洞。
Tony
被我這麼一問,愣了一下,一時之間不知道該如何回答。
「ㄟ…,老師您說的沒錯,這個事業群過去的紀錄確實一直很不好…」
「ㄟ…,老師您說的沒錯,這個事業群過去的紀錄確實一直很不好…」
我無法確定,Tony 此番話到底是真心認同,還是假意虛應。不過不管是哪一種,我決定,下半場會議要下手更重一點,測試一下 Tony 到底是真不懂,還是裝不懂。有時,「接受現實」是殘酷而痛苦的選項。
組織發生了什麼事?
據了解,此事業群近年來的專案,多半不是延誤就是失敗,人員異動也頗頻繁,而本專案要打造的,是一個技術含量很高的新型「LED 產品生產機台」,團隊除了需要懂很多包括物理、化學、光學、軟體、電子、機構等領域的技術知識外,也很需要導入一個系統化的專案管理流程及相關管理技巧。
有一點令我很不解的是,公司明明還有其他科技產品事業群,不乏專業經理人,可是高層卻把此團隊交給一個缺乏工程背景的行政單位主管
Tony 監管,其間的政治考量相當隱諱,我也不便主動碰觸,只能告訴自己,要保持高度警覺。
在下半場的 Project Review meeting 中,為深入挖掘真相,我和團隊有很多的技術層對話,以下是三個非機密性,較為通用,又很經典的案例,相當值得深入探討。在最高主管頻頻附和團隊說詞的情況下,一個顧問如果實戰經驗不足,或沒有勇氣掀開真相,很容易就會跟著一起附和,違背專業。
謬誤一:得了便宜還賣乖?
「老師,本來我們的機台都已經通過客戶的驗收條件了,結果後來是客戶又把驗收條件調整,變得更嚴苛的!」專案經理拋出這句話時,我可以感受到他的不平。
(在此略過中間挖掘真相的攻防對話)
事實是…
由於團隊遲遲無法達到結案的驗收條件,不僅生產不良率過高,而且還相距甚遠,令結案遙遙無期,客戶只好放寬條件十倍(也就是從
<0.1% 放寬到 <1%),以讓團隊有繼續努力下去的動力。當團隊終於達成這
1% 的目標之後,客戶理所當然得調回原本 0.1% 的目標,可是團隊卻將此視為是「客戶反悔,客戶找碴!」
謬誤二:模糊焦點,避重就輕?
「本來跟客戶談好的,這機台只支援一種產品的生產組裝,後來客戶又要求機台要能生產組裝多兩樣產品,這就讓專案的困難度變得很高!」Tony 在一片靜默的會議室中丟出這句話,試圖為無法回答我的提問的團隊緩一緩頰,也同時在暗示,專案的延誤是因為客戶增加需求所造成的。
(在此略過中間挖掘真相的攻防對話)
事實是…
專案團隊執行此專案一年以來,連第一種產品的生產組裝,不良率都還無法達標(<0.1%),根本就還沒有投入什麼心力在客戶希望增加支援的第二、第三種產品之上。
謬誤三:甩鍋,抹黑客戶?
「都是客戶把事情複雜化的,讓我們『生產機台的開發』沒辦法跟『 LED 零組件的生產製程(其他廠商)』脫鉤,獨立開發!」在我詰問團隊何時能解決這個不良率過高的嚴重問題時,Tony 再度試圖打破靜默,幫團隊解圍。
(在此略過中間挖掘真相的攻防對話)
事實是…
據團隊說法,現有的生產組裝技術,已無法支援此新型且極為精細的 LED 零組件的組裝,因此本專案才需要導入全新的技術,而且其他的競爭對手也還沒做出來(這點我持保留態度)。
如果團隊所言屬實,那麼新技術所帶來的未知風險和問題肯定很多,在思考所需要的解決方案之時,當然必需更多元廣泛,甚至是多種解決方案的組合都有可能,「調校 LED 零組件的生產製程」只是眾多的選項之一,不該是唯一。
況且現況是,專案團隊無法自己搞定過高不良率,才要求客戶的供應商配合做「調校 LED 零組件生產製程」的,客戶的供應商也已多次配合團隊改變製程,可是機台的生產不良率卻依舊沒有明顯而穩健的改善。
事實上,團隊根本就沒有系統化地設計測試案例,覆蓋率嚴重不足,也無法做對照組來比較分析。每個測試案例的取樣數也少得可憐,根本也不足以採信。在這種情況下,團隊不斷地去要求客戶端去「調校 LED 零組件生產製程」,無異於亂槍打鳥,成功的機率更是微乎其微,這樣搞,不惹毛客戶才怪。
事實上,團隊根本就沒有系統化地設計測試案例,覆蓋率嚴重不足,也無法做對照組來比較分析。每個測試案例的取樣數也少得可憐,根本也不足以採信。在這種情況下,團隊不斷地去要求客戶端去「調校 LED 零組件生產製程」,無異於亂槍打鳥,成功的機率更是微乎其微,這樣搞,不惹毛客戶才怪。
是天真無知?還是刻意隱匿?
以上案例,在職場上相當常見。雖然我無法斷言,團隊是否真的在刻意隱匿或扭曲事實,不過聰明的你應該留意到了,團隊其實「已經」在組織內「創造」出這種「扭曲的事實」了。
整個團隊,從上到下,竟然團結一致,對外仇視客戶!先不談新技術到底有多困難,光憑這一點,還有誰會相信,這支團隊能以客為尊,把產品做好做足呢?
整個團隊,從上到下,竟然團結一致,對外仇視客戶!先不談新技術到底有多困難,光憑這一點,還有誰會相信,這支團隊能以客為尊,把產品做好做足呢?
不論是因為無知,還是蓄意如此表現,團隊都缺乏反求諸己的自省能力,我只看到團隊一味地將責任推給客戶,前途堪慮!
技術、邏輯思考、流程、心態,哪個重要?
相較於團隊而言,我對此專案所需的諸多知識和技術並不全都在行,不過至少也能懂個約八成以上。管理研發團隊與管理產品專案的多年經歷,也培養了不弱的邏輯思考、問題分析與解決、人才管理、專案管理、產品管理等能力,也已在輔導過程中盡力分享給團隊。然而,如果團隊缺乏健康正確的心態,以上各種再好的知識、技術、能力,都將無用武之地。
我很希望,上述團隊的種種說詞,是因為無知,而不是蓄意的欺上瞞下或自我催眠。也很希望 Project Review meeting 上的當頭棒喝,能敲醒團隊,正視自己的問題,以正確的心態做事,這樣,輔導才能發揮更巨大的成效。
唯有同時坦然面對事實與現實,才能做出正確的決斷,不論是在找出有效解決方案的面向上,亦或是,就取消專案。
唯有同時坦然面對事實與現實,才能做出正確的決斷,不論是在找出有效解決方案的面向上,亦或是,就取消專案。
取消專案或打掉重做,都需要極大的勇氣,承認過去決策錯誤的勇氣。這很不簡單,但能做到,你就很不簡單!
圖片來源:pixabay.com