「老師，你不知道，客戶真的很機車，一直在刁難我們…」
在一個 Project
Review meeting 的中場休息時間，接任此事業群最高主管不久的 Tony（化名）這麼說著，聽起來似乎是在為團隊開脫並為專案的延誤緩頰。接著，本輔導案的推手，也是一位高階主管，Sherry（化名）竟也接著如此附和。
兩位高階主管都這樣反應，令我感到相當意外。顯然他們完全 buy-in 會議中團隊的說詞，沒有觀察到（還是刻意不觀察！？）團隊言行之間的矛盾與漏洞。
兩位高階主管都這樣反應，令我感到相當意外。顯然他們完全 buy-in 會議中團隊的說詞，沒有觀察到（還是刻意不觀察！？）團隊言行之間的矛盾與漏洞。
Tony
被我這麼一問，愣了一下，一時之間不知道該如何回答。
「ㄟ…，老師您說的沒錯，這個事業群過去的紀錄確實一直很不好…」
「ㄟ…，老師您說的沒錯，這個事業群過去的紀錄確實一直很不好…」
我無法確定，Tony 此番話到底是真心認同，還是假意虛應。不過不管是哪一種，我決定，下半場會議要下手更重一點，測試一下 Tony 到底是真不懂，還是裝不懂。有時，「接受現實」是殘酷而痛苦的選項。
組織發生了什麼事？
據了解，此事業群近年來的專案，多半不是延誤就是失敗，人員異動也頗頻繁，而本專案要打造的，是一個技術含量很高的新型「LED 產品生產機台」，團隊除了需要懂很多包括物理、化學、光學、軟體、電子、機構等領域的技術知識外，也很需要導入一個系統化的專案管理流程及相關管理技巧。
有一點令我很不解的是，公司明明還有其他科技產品事業群，不乏專業經理人，可是高層卻把此團隊交給一個缺乏工程背景的行政單位主管
Tony 監管，其間的政治考量相當隱諱，我也不便主動碰觸，只能告訴自己，要保持高度警覺。
在下半場的 Project Review meeting 中，為深入挖掘真相，我和團隊有很多的技術層對話，以下是三個非機密性，較為通用，又很經典的案例，相當值得深入探討。在最高主管頻頻附和團隊說詞的情況下，一個顧問如果實戰經驗不足，或沒有勇氣掀開真相，很容易就會跟著一起附和，違背專業。
謬誤一：得了便宜還賣乖？
「老師，本來我們的機台都已經通過客戶的驗收條件了，結果後來是客戶又把驗收條件調整，變得更嚴苛的！」專案經理拋出這句話時，我可以感受到他的不平。
（在此略過中間挖掘真相的攻防對話）
事實是…
由於團隊遲遲無法達到結案的驗收條件，不僅生產不良率過高，而且還相距甚遠，令結案遙遙無期，客戶只好放寬條件十倍（也就是從
<0.1% 放寬到 <1%），以讓團隊有繼續努力下去的動力。當團隊終於達成這
1% 的目標之後，客戶理所當然得調回原本 0.1% 的目標，可是團隊卻將此視為是「客戶反悔，客戶找碴！」
謬誤二：模糊焦點，避重就輕？
「本來跟客戶談好的，這機台只支援一種產品的生產組裝，後來客戶又要求機台要能生產組裝多兩樣產品，這就讓專案的困難度變得很高！」Tony 在一片靜默的會議室中丟出這句話，試圖為無法回答我的提問的團隊緩一緩頰，也同時在暗示，專案的延誤是因為客戶增加需求所造成的。
（在此略過中間挖掘真相的攻防對話）
事實是…
專案團隊執行此專案一年以來，連第一種產品的生產組裝，不良率都還無法達標（<0.1%），根本就還沒有投入什麼心力在客戶希望增加支援的第二、第三種產品之上。
謬誤三：甩鍋，抹黑客戶？
「都是客戶把事情複雜化的，讓我們『生產機台的開發』沒辦法跟『 LED 零組件的生產製程（其他廠商）』脫鉤，獨立開發！」在我詰問團隊何時能解決這個不良率過高的嚴重問題時，Tony 再度試圖打破靜默，幫團隊解圍。
（在此略過中間挖掘真相的攻防對話）
事實是…
據團隊說法，現有的生產組裝技術，已無法支援此新型且極為精細的 LED 零組件的組裝，因此本專案才需要導入全新的技術，而且其他的競爭對手也還沒做出來（這點我持保留態度）。
如果團隊所言屬實，那麼新技術所帶來的未知風險和問題肯定很多，在思考所需要的解決方案之時，當然必需更多元廣泛，甚至是多種解決方案的組合都有可能，「調校 LED 零組件的生產製程」只是眾多的選項之一，不該是唯一。
況且現況是，專案團隊無法自己搞定過高不良率，才要求客戶的供應商配合做「調校 LED 零組件生產製程」的，客戶的供應商也已多次配合團隊改變製程，可是機台的生產不良率卻依舊沒有明顯而穩健的改善。
事實上，團隊根本就沒有系統化地設計測試案例，覆蓋率嚴重不足，也無法做對照組來比較分析。每個測試案例的取樣數也少得可憐，根本也不足以採信。在這種情況下，團隊不斷地去要求客戶端去「調校 LED 零組件生產製程」，無異於亂槍打鳥，成功的機率更是微乎其微，這樣搞，不惹毛客戶才怪。
事實上，團隊根本就沒有系統化地設計測試案例，覆蓋率嚴重不足，也無法做對照組來比較分析。每個測試案例的取樣數也少得可憐，根本也不足以採信。在這種情況下，團隊不斷地去要求客戶端去「調校 LED 零組件生產製程」，無異於亂槍打鳥，成功的機率更是微乎其微，這樣搞，不惹毛客戶才怪。
是天真無知？還是刻意隱匿？
以上案例，在職場上相當常見。雖然我無法斷言，團隊是否真的在刻意隱匿或扭曲事實，不過聰明的你應該留意到了，團隊其實「已經」在組織內「創造」出這種「扭曲的事實」了。
整個團隊，從上到下，竟然團結一致，對外仇視客戶！先不談新技術到底有多困難，光憑這一點，還有誰會相信，這支團隊能以客為尊，把產品做好做足呢？
整個團隊，從上到下，竟然團結一致，對外仇視客戶！先不談新技術到底有多困難，光憑這一點，還有誰會相信，這支團隊能以客為尊，把產品做好做足呢？
不論是因為無知，還是蓄意如此表現，團隊都缺乏反求諸己的自省能力，我只看到團隊一味地將責任推給客戶，前途堪慮！
技術、邏輯思考、流程、心態，哪個重要？
相較於團隊而言，我對此專案所需的諸多知識和技術並不全都在行，不過至少也能懂個約八成以上。管理研發團隊與管理產品專案的多年經歷，也培養了不弱的邏輯思考、問題分析與解決、人才管理、專案管理、產品管理等能力，也已在輔導過程中盡力分享給團隊。然而，如果團隊缺乏健康正確的心態，以上各種再好的知識、技術、能力，都將無用武之地。
我很希望，上述團隊的種種說詞，是因為無知，而不是蓄意的欺上瞞下或自我催眠。也很希望 Project Review meeting 上的當頭棒喝，能敲醒團隊，正視自己的問題，以正確的心態做事，這樣，輔導才能發揮更巨大的成效。
唯有同時坦然面對事實與現實，才能做出正確的決斷，不論是在找出有效解決方案的面向上，亦或是，就取消專案。
唯有同時坦然面對事實與現實，才能做出正確的決斷，不論是在找出有效解決方案的面向上，亦或是，就取消專案。
取消專案或打掉重做，都需要極大的勇氣，承認過去決策錯誤的勇氣。這很不簡單，但能做到，你就很不簡單！
圖片來源：pixabay.com