「敏捷大師」可以怎麼生出來?

    敏捷大師Scrum Master)之所以稱為「大師」是有它的道理的,「大師」是那個能帶領團隊走對方向,並在敏捷路上愈走愈順的賢者、智者,絕非隨意指派,給個稱號就行的。

    在《大錯特錯!敏捷大師不是團隊的助或秘書》這篇文章中,我曾經概略說明了敏捷大師這個角色的職責、資格和等級,可是如果組織就是欠缺這樣的理想人選,那又該怎麼辦?有沒有什麼方法可以把「相對適任」的敏捷大師給生出來呢?

    資深的人就適合擔任敏捷大師嗎? 

    有時候,愈資深的人反而包袱愈重,這個包袱可能是長期深耕的熟悉技能,也可能是深信不疑的管理哲學,不論是在工程領域還是在管理領域,這些過去的、長期的成功經驗,很可能也正是組織無法突破現狀、順利轉型的根本原因所在。

    例如,過去許多傳統軟片相機大廠被數位相機廠商打敗,數位相機大廠之後又被手機廠商革掉命,像 Yahoo 這樣的大型入口網站後來也不敵 Google 的搜尋引擎。這種過去極度成功,後來卻消失無蹤的案例,比比皆是。技術變了,客戶喜好變了,市場局勢變了,組織若仍被少數掌權卻守舊的資深者脅持而不變革,最後就只能等著被消失。

    要知道,敏捷是一種團隊合作的方法,可以用在專案的管理上,也可以用在單位的日常事務跟催上,如果要「誠心認真地」導入敏捷方法,可是會影響一大群人的,這等同於在組織內做變革,影響不可謂不大,這是組織在導入敏捷方法之前必需要有的心理準備。不管如何,會想要導入,至少就已經勇敢踏出「有自覺」的第一步,這絕對是好的開始。

    此外,若組織想藉助外部顧問或課程來學習敏捷方法,我想這代表著,組織內的人員無法「完全靠自己」克服組織當下的困境。所以,透過內、外部專家的「合作」,的確也是個正確的方向。不過,你還得注意一件事。

    亦即,外部顧問並非萬能,方法雖可傳授,可員工心態卻非短期就能靠外部顧問改變的。員工安逸守舊的心態若是無法被改變,敏捷方法多半還是起不了什麼作用,可預見的,大概就只有些陽奉陰違的行為罷了(各種症狀,請參考這篇《敏捷健檢:偽敏捷的三十大症狀,你的團隊或組織中了幾個》文章)。

    有證照的就適合擔任敏捷大師嗎?

    多數人一定都會認為,有證照的人理應是敏捷大師的理想人選,至少比那些沒受過訓練的人更「知道」敏捷方法是怎麼一回事。然而實際上就我所知,在台灣許多取得敏捷大師證照者,其實很少有「實際領導」團隊開發產品的經驗,甚至連「實際參與」敏捷開發相關工作的經驗都沒有。

    別誤會,我並不是在反對大家去考證照,事實上,願意多學習絕對是好事,我舉雙手雙腳贊成。不過我非常反對把「證照」與「適任」畫上等號,就像早期很多人迷信 PMP 證照,把「證照」和「適任專案經理且能管好專案」畫上等號一樣,荒唐至極。

    別說敏捷大師不是團隊的助理或秘書了,敏捷大師更不是團隊的技術顧問。事實上,敏捷大師是個領導管理職,而領導管理有很多的軟性技巧和能力,是無法透過考證照學會的,這需要實戰,需要時間的累積,甚至是需要犯錯,沒有犯錯,領導管理的體悟通常會不夠深刻到位。

    如果有哪位資深主管願意放下身段和包袱去考證照,或至少跟著同仁一起進培訓教室認真上課學習,親自了解敏捷是怎麼一回事,與同仁們同步掌握相關知識和資訊,那我會認為,這種資深主管鐵定是敏捷大師的不二人選,也絕對會做得非常棒(各位可以進一步參考這篇《掌握敏捷方法之道,以利有效精準應用,高階主管你可以怎麼做》文章)。

    既缺資深者又沒人有證照,能讓團隊成員輪值敏捷大師嗎?

    坦白說,我並不建議敏捷大師輪值法,因為馬上就可以預見到會有以下的問題。當然,還有我尚未想到的。

    1. 沒人知道在敏捷大師的角色上要值勤多久才會有效果。如果輪值的時間過短,就無法有足夠的時間去觀察團隊的運作和缺陷,進而提出並推動可能的改善方案。如果輪值的時間過長,那麼敏捷大師的角色又趨近於常任角色,這又失去了輪值的本意。
    2. 沒人會認真扛下敏捷大師的責任,尤其是在排除團隊效能障礙的面向上,很容易就會拖到下個輪值者上任,因為這樣就沒我這任敏捷大師的事了。
    3. 大家會把輪值敏捷大師這件事,視為中斷自己專業工作的屎缺,壓根在心底就排斥,這樣是不可能會把敏捷大師的工作做好的。
    4. 每個輪值敏捷大師都有不同的領導管理風格,團隊需要不斷適應不同的風格,而這反而建立出新的障礙,阻礙團隊效能的提升。

    敏捷大師的角色到底適不適合由團隊成員來輪值,其實還不是最大的重點,關鍵在於,為什麼我們要選擇這樣做?初衷是什麼?想解決的問題到底又是什麼?

    如果說,組織是新創公司,規模還小,或組織是首度想嘗試導入敏捷方法,而整個組織之內還暫時找不到合適的敏捷大師人選,那麼,讓「有意願」且「相對條件夠」的人來輪值這個敏捷大師的角色,看看誰做得比較出色,能夠帶領團隊不斷進步,又能夠跟團隊契合,那我認為,輪值法也不失為選出敏捷大師的一個好方法。

    又如果說,團隊內就是有人異常反骨,對敏捷大師的領導常陽奉陰違,甚至是嗤之以鼻,處處予以制肘,那麼,不妨讓此人擔任幾輪衝刺的敏捷大師,讓他體驗一下敏捷大師的處境與難處。若這樣有機會能減輕或去除掉此人的反骨,讓團隊能換位思考,更加團結,那我認為,這樣的敏捷大師輪值法也是一種高明的領導管理手段。

    方法沒有絕對的對錯,只有適合或不適合(組織或專案),端看你怎麼應用,怎麼因勢利導地調整,堅持留下好的(包括人和方法),大膽丟掉不好的。變革想成功,不就應該是這麼一回事嗎?

    圖片來源:pixabay.com

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