敏捷團隊遲遲無法高績效,大風到底吹不吹?

    「老師,您覺得我需不需要定期把團隊打散,攪一攪比較好?」一位高階主管學員在課間休息時這樣提問。

    這個問題違反了我多年來帶團隊的經驗和直覺,因此我好奇地回問,「您為什麼想要這樣做呢?」

    「是這樣的,我看有些團隊一起工作到專案都快結束了,績效還是沒什麼大改善,所以才想說是不是打散一下試試。」

    「那些專案大概都有多長的時間?」

    「短的差不多3個月,長的差不多有一年,幾個團隊都有這樣的情形。」

    一般人可能都會覺得,3到12個月的合作,團隊默契應該要有個樣子了,績效理應獲得明顯提升才是,可是,畢竟不同的人有不同的成長背景,加上專案的不同特性,所產生的變化組合,絕對遠遠超乎你的想像。

    想讓團隊在這樣的複雜情況下,短期就要有好默契和績效,顯然不是件容易的事,我只能說,這種事,急不得。

    高績效需要高默契

    當遇上需要開刀的大病時,我們第一個想到的就是「找名醫」,至於這名醫要在哪家醫院幫你開刀,可能我們就比較沒這麼在乎。多數人的直覺認定是,「名醫」才是開刀成功與否的關鍵,而醫院則是其次。然而,事實上真是如此嗎?

    國外有研究顯示,若以「病人死亡率」當作一個心臟外科手術醫師的績效衡量指標,同一位醫師的手術績效在不同醫院的表現,竟然是有相當差異的。而且,不論是在手術績效較差的地方開過多少刀,手術績效的改善就是追不上在其他績效好的地方,這份研究揭露了不同的團隊默契對於同一個人績效的重要影響。

    我們知道,外科手術常會遇到一些臨時狀況,需要醫療團隊的即時應變處置,這不僅需要多樣的專業,也需要良好的團隊合作默契,以能在短時間內集中精力穩健快速對付狀況,而這樣的團隊合作模式就很像一個敏捷式專案團隊,團隊績效不能只靠明星醫師。

    日劇「派遣女醫 Doctor-X」中,外科名醫大門未知子若無高默契的麻醉師和其他團隊夥伴的配合,分秒必爭地跟死神拔河,就算她醫術再精湛,也一樣可能會失敗,就算沒失敗,也會弄得她灰頭土臉,驚險無比。

    劇中大門未知子常把「我一定不會讓手術失敗」掛在嘴邊,這種高績效可不是隨便喊就有的。

    雖然她自己早已具備豐富的臨床經驗,但她從不驕傲。她總是極為審慎地事先推演手術時可能出現的各種狀況,並做好所有可能的備案。當然,她更知道一起合作的團隊是可被信任的,包括專業和默契。這樣喊出來的「我一定不會讓手術失敗」,是真自信,是信念,不是驕傲,更不是吹牛。

    高默契需要長時間

    心理專家塔克曼所闡述的團隊建設模型包括,形成期(Forming)、風暴期(Storming)、規範期(Norming)、高績效期(Performing)、解散期(Adjourning)五個階段,就是一個高績效團隊從無到有、到不打不相識、到克制自制、到高默契高績效、到最後解散的必經演化過程,而這是需要時間來發展和磨合的。

    敏捷方法的終極目標也是要打造一支高績效團隊,以共同高效完成一個專案或任務,而這支團隊同樣也逃不過塔克曼團隊建設模型中的每個階段,差別只在於,敏捷方法的框架可以幫團隊在跨過各個階段時能輕鬆一點,能快一點進到高績效期,並讓團隊維持在高績效期長久一些,不倒退回前個階段。光憑這點,就能讓領導管理者省掉不少的管理心力。

    那麼,團隊的績效又該怎麼定義和衡量呢?在敏捷方法下,這件事情就變得很簡單,看專案燃盡圖衝刺燃盡圖衝刺速度變化圖就可以直接看出團隊績效變化。

    不過,如果敏捷團隊的組成成員不斷地在變化,有人斷斷續續地進出團隊,那麼,別說是成員間的默契無法建立了,連團隊績效的比較基期也會被打亂,這樣是完全無法衡量團隊績效變化的。

    別庸人自擾

    那到底要多久才能讓一個團隊進到高績效期呢?我得坦白說,這沒有一個標準答案,更沒有公式可以計算。更何況,光是互相備援的人員輪調、人員離職的增補,以及臨時緊急狀況的人員調度等,這些就夠干擾團隊,夠妨礙團隊進入或維持在高績效期了,領導管理者,咱們就別再添亂了。

    能讓團隊成員在一起多久,就讓他們在一起多久吧,就算是專案結束了,也還是盡量讓同一批人繼續合作下一個新專案吧。如果能讓他們自行組隊接案,那會更好,就是別再輕易地打散他們了。這樣run幾個專案下來,肯定能看到一些明顯變化的。

    圖片來源:pixabay.com

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