敏捷團隊裏的大牌與王牌


    有位學員在課後向我私下提問,「老師,我們公司有在試行敏捷,我是那個專案的敏捷大師Scrum master),我有個困擾,就是,有一位工程師,他的技術能力很強,可是卻不太合群,常常很大牌,只做自己想做的工作,不 follow 團隊在衝刺規劃會議Sprint planning meeting)中的共識,我該怎麼辦才好啊?」

    開發團隊Development team)中,每個人的能力一定有強有弱,工作經驗也總會有深有淺,成長過程所孕育出來的自我意識,當然會更加地不同。這位學員所遇到的狀況,我其實並不意外,在過去二十幾年的職場生涯中,這種事總是屢見不鮮。

    管理者得會玩特技

    我曾經於一家上市軟體公司服務,當時我必需從無到有,負責部門研發團隊的招募,同時還得管理一個全新的企業級應用軟體專案,此產品需要有極高的可靠度和極佳的效能,公司內卻完全沒人有此類產品的打造經驗,只調派給部門兩位不算資深的工程師。

    在內部欠缺技術高手,對外招聘又緩不濟急的情況下,想順利開展專案,簡直就比登天還難,我得邊造輪子邊開車玩特技才行。於是我便向過去合作過的老戰友 Joseph 招手,試著挖角看看。

    Joseph 是我更早之前在一家網路公司服務時的戰友,六年多的經驗,技術強大有熱情,個性溫和能以理溝通,不需要玩心機,更重要的是,他非常樂意分享經驗和新發現,這樣的人,絕對是敏捷團隊的不二人選。

    Joseph 到任,成功建立我的團隊灘頭堡之後,我仍然需要頂住專案人力不足,時程緊迫的壓力,繼續堅守寧缺勿濫的原則做招聘。所幸,在約莫兩、三個月之後,終於讓我找到一個剛退伍的千里馬加入團隊,令我喜不自勝,這匹馬的名字叫 Martin

    誰來當 Mentor

    可是問題來了,Martin 當時完全沒有工作經驗,僅熟悉一些基礎的 C 語言(軟體程式設計用),以我的標準而言,當下的 Martin 可說是毫無戰力可言,我只能這樣問自己,他能學得多快?多久之後能有實質有效的高品質產出?團隊中有誰可以做他的 mentor 帶領他?

    我絕不是我部門內技術最強的,我的時間更是緊迫到不行,根本就無法全職擔任此 mentor 角色,我這個部門經理頂多只能花些時間觀察,蜻蜓點水地指導一點技術罷了,所以我只好請 Joseph 出馬,擔任 Martin mentor,並告訴他,放心大膽地花一半的時間在這個角色上(mentor 可不只需要 coach 其工作,還得適切關心其私人狀況)。

    怎麼做 Coaching

    想要讓一個菜軟體工程師快速成長,我認為,最好的方法就是「結對編碼(Pair programming)」了,直接讓新人進實戰,有人帶著做的 on-job training

    我讓 Joseph Martin 結對編碼,前三個月,Martin 簡直就是痛苦不堪,寫出來的程式碼被 Joseph 一再挑剔退件,不過三個月後,Martin 所寫出來的程式碼,品質已直追另外一位內調過來的兩年經驗工程師。六個月後,Martin 的程式碼品質已達到 Joseph 挑不太出毛病的境界,這是一個非常驚人的結果。你一定想知道,為什麼經驗如白紙般的 Martin 可以在六個月內進步如此神速,對吧?

    除了選對結對編碼的方法之外,其實最重要的成功關鍵,還是在於人的素質。

    人的素質決定一切

    先前我談過,Joseph 是一位技術強,個性溫和,能以理溝通,願意分享的人,加上我與他之間的長期合作默契,對於我託付予他的 mentor 任務,Joseph 可是全力以赴的。

    當然了,有人願意無私付出,還得有人願意接收,有能力吸收才行,而 Martin 正是這樣經我千挑百選招募進來的夥伴,不論是潛力、熱情或性格,均在水準之上。也因此,Martin 才能頂得住 Joseph 對軟體程式開發的嚴苛要求,進步神速。

    Joseph 是我手中的「王牌」,是團隊中的「明星」,「明星」會願意無私分享,會以自己的強大來協助隊友,無懼隊友可能超越自己。

    受到 Joseph 的耳濡目染,Martin 後來也成了團隊中的另一位「明星」,也成了我的第二張「王牌,充分傳承了「明星」的特質和責任。敏捷團隊需要的正是這樣的文化,戰力才會愈來愈強大。

    回到本文一開始學員的提問,我認為,任何不尊重團隊合作流程與團隊共識的行為,都會阻礙團隊效能的提升,並嚴重破壞團隊凝聚力的形成,無論此問題人物的技術能力有多強,都必需將之迅速隔離,不讓這種劣行在團隊內發酵擴散,影響他人。

    敏捷大師當然可以私下跟這樣的問題人物深談,動之以情、說之以理,再不然,也可以進一步找他和他老闆一起三方會談一下。不過就經驗看來,跟這樣的「大牌」溝通,效果通常都不怎麼樣,改善都相當有限。

    因此,與其讓不適任的人進入團隊,出問題再來想辦法,令自己和對方痛苦尷尬,還不如事先就好好把關團隊成員的素質,畢竟「預防勝於治療」,不是嗎?

    我非常有幸,在前公司執行新專案時,能親自遴選專案的團隊成員,並在團隊的擴張成長過程中,持續守護團隊的素質,因此才能讓專案的後續進展愈來愈順利,讓團隊的士氣愈來愈高昂。

    「找對人組隊」不僅僅只適用於敏捷式專案管理,其實它也適用於傳統式專案管理,更是一個部門在建立團隊時應堅守的重要守則。

    圖片來源:pixabay.com

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