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    《敏捷方法的成功密技》系列文章總覽

    優秀敏捷大師(Scrum Master)應具的能力和特質有哪些?

    下課後一位學員來提問,「老師,我們公司想要開始導入敏捷方法做專案,我現在是工程師,我想轉換跑道做敏捷大師Scrum Master),您覺得這樣好嗎?」

    「好不好,我不知道,不過,如果你想做敏捷大師,除了剛剛課堂上談的之外,你還可以先想想這些問題,例如...」

    敏捷產品負責人發生「決策錯誤後悔厭惡」,你該怎麼辦?



    最近跟一位朋友吃飯,席間聊到他十年十多萬公里的老車,保養貴得不得了,於是他認真地研究了一下各廠新車的性能和配備,準備要換車,結果看來看去,只有日系L牌房車的性價比和妥善率最合他的胃口。

    敏捷團隊遲遲無法高績效,大風到底吹不吹?

    「老師,您覺得我需不需要定期把團隊打散,攪一攪比較好?」一位高階主管學員在課間休息時這樣提問。

    這個問題違反了我多年來帶團隊的經驗和直覺,因此我好奇地回問,「您為什麼想要這樣做呢?」

    你不可不知,「當責」對「專業」的影響有多大

    最近跟一位裝潢設計師友人 Jean(化名)吃飯聊天,席間談到她的一個 case,這 case 不僅讓她多賠了一些錢,還弄得她客戶有點不太開心,讓她覺得有點委屈。

    Jean 其實相當細心,設計功力不錯,且心地善良(因此生活上常被人詐騙^^!),因此,我出社會以後,多次的新房設計裝潢都是交給她負責的。以我吹毛求疵的高標準來說,她能多次從我手上活著完工結案,裝潢設計的品質和質感一定是掛保證、沒問題的。

    那為什麼這樣的人依舊會出包,惹得客戶不開心呢?這點讓我很不解,因此我決定繼續深挖這個故事。

    敏捷團隊裏的大牌與王牌


    有位學員在課後向我私下提問,「老師,我們公司有在試行敏捷,我是那個專案的敏捷大師Scrum master),我有個困擾,就是,有一位工程師,他的技術能力很強,可是卻不太合群,常常很大牌,只做自己想做的工作,不 follow 團隊在衝刺規劃會議Sprint planning meeting)中的共識,我該怎麼辦才好啊?」

    「敏捷大師」可以怎麼生出來?

    敏捷大師Scrum Master)之所以稱為「大師」是有它的道理的,「大師」是那個能帶領團隊走對方向,並在敏捷路上愈走愈順的賢者、智者,絕非隨意指派,給個稱號就行的。

    在《大錯特錯!敏捷大師不是團隊的助或秘書》這篇文章中,我曾經概略說明了敏捷大師這個角色的職責、資格和等級,可是如果組織就是欠缺這樣的理想人選,那又該怎麼辦?有沒有什麼方法可以把「相對適任」的敏捷大師給生出來呢?

    「老師,請問您要怎麼向我們保證課程的成效?」

    前陣子一家做遊戲的企業客戶找上門,詢問一些關於敏捷課程與顧問輔導服務的細節,在一些相關中階主管都在場的對焦會議上,對方窗口最後提出了一個問題,「老師,想請教一下,您要怎麼保證,我們上完課之後會有成效?」

    「喔~這沒問題啊!只要貴公司可以保證,完全按照我教的去落實執行,那就可以保證課程和輔導的成效。」

    奇了!過了不久,又有另外一家做儲存設備的企業客戶找上門,同樣也是類似的狀況。這讓我動了寫這篇文章的念頭。

    Scrum 敏捷方法裡,渾然天成的九大風險管理把關設計

    「老師,要管好專案的風險,您覺得是用傳統式的方法比較好,還是用敏捷式的方法比較好?」一位學員在課後向我這樣提問。

    當下我還真楞了一下,倒不是因為我不會回答這個問題,而是自從教授敏捷相關課程這麼多年以來,這還是頭一遭有人問到這樣的議題。

    先說我的結論,總體而言,我認為,敏捷方法比較技高一籌。

    敏捷健檢:偽敏捷的三十大症狀,你的團隊或組織中了幾個?

    教授 Scrum 敏捷方法課程多年以來,不論是在公開班上,或是在企業內部裡,不論是被運用在專案管理上,或是被應用在整體組織的改造上,我發現,不少團隊或組織在施行敏捷方法的時候,經常有意或無意地把一些敏捷方法的重要設計給省略掉,誤認為這樣就能省掉調整組織規章、組織結構和人員心態等的大量心力,仍可輕鬆獲致敏捷方法宣稱的巨大成效。

    組織營運或專案管理出了問題,企業對外找專業講師或顧問來協助,是直接、有效且客觀的方法,本無可厚非,不過我得說,如同人生了病會去找醫生一樣,病人如果不照醫生指示去定期服藥治標,也不願意花力氣去運動調整體質來治本,那麼,病好不了,無法根治,也就怪不得醫生和處方了,對吧?

    掌握敏捷方法之道,以利有效精準應用,高階主管你可以怎麼做?

    敏捷方法表面上看起來相當精簡,只有些簡單的框架、流程,和原則,因此讓許多人誤以為,敏捷方法是一劑可讓專案神速完美完工的特效成藥,自己上藥房買來吃就能見效,然而事實上,卻一點也不是這麼回事。

    敏捷雖如專案管理巧婦,無米無灶也難為炊

    日前為一家規模龐大的組織進行敏捷式專案管理課程,課前一天傍晚,副執行長熱情晚宴款待,席間提及,某個老舊資訊系統更新專案,執行兩年以來延誤不斷,掌握不了可靠的結案日期,令他相當頭疼,不過在他的話語之間,我倒是感受不到絲毫的怪罪之意!

    副執行長雖然熟稔傳統式專案管理手法,但卻謙沖承認自己是敏捷方法門外漢,在我向他簡略介紹完敏捷方法之後,副執行長略顯無奈地提出了這樣的疑惑,「聽說敏捷方法可以把專案做得又快又好(客戶/用戶滿意),可是我們 IT 團隊已經用敏捷方法做專案好幾年了,這個專案還是延誤成這樣,不僅開發人力資源卡死在那兒,使用單位也抱怨連連,到底問題會是出在哪裡呢

    員工非轉職不可?老闆最後才知道?問題到底出在哪兒?


    自擔任企業內訓講師和輔導案顧問以來,有緣接觸大量不同職務的職場工作者,學員的位階也涵蓋了董事長、執行長等最高主管到各類基層員工,也許是我分享的實務領導管理經驗讓一些人有了深刻共鳴,因此,每隔一陣子就會有人用 Line Messenger 私訊我,想「請教」我對他們職涯發展上的看法和建議。

    說「請教」,這實在是不敢當。別說我對這些當事人的學經歷背景和能力是一點也不了解,當事人公司的管理文化和營運狀況,我更是沒半點掌握,加上當事人往往會不自覺地隱匿關鍵資訊(這才是正常人),在沒見到面,看不見肢體語言的情況下,跟個陌生人對談短短幾十分鐘,能給出什麼客觀又有效的看法和建議呢?

    為何敏捷式專案管理在我組織內效益普普,諸多問題依舊?


    日前與前來邀課的客戶進行課程對焦會議,與會人員有副執行長、承辦人資以及 IT 主管,涵蓋了高層決策主管與關鍵受訓對象,會議成員組成完整,人人謙沖樸實,顛覆了我對該組織原有的一些刻板印象。

    副執行長首先說明其管理眾多專案時的痛點,接著 IT 主管說明其專案執行的實際做法與相關痛點,從上到下的觀點都表達得相當清晰,我把它們歸納如下。
    1. 團隊對專案的進度延誤不痛不癢。
    2. 缺乏掌握專案整體全局視野的人員。
    3. 各單位對自己的需求講不清楚、說不明白。
    4. 各單位立場迴異,需求經常互相衝突,專案執行單位無所適從。
    5. 即使需求互不衝突,也無人可以整合各方需求,理順工作流程(work-flow)。
    這些痛點乍聽之下相當複雜,但在我看來,其根本原因與多數組織的專案管理經驗並無太大不同。

    你不可不知,老闆和客戶砍你專案時間的四大理由!敏捷 Scrum Can Help!


    曾經有學員向我提出這個問題,「老師,不管我們的專案時程評估得多有道理,老闆總是不分青紅皂白,就先砍掉 20% 的時間,我該怎麼辦啊?」

    我聽過不少學員訴說這類的困擾,可是,我們回頭想一下,第一,為什麼會有不少的主管和客戶都這樣幾近無理取鬧地(至少從團隊的角度看是這樣的)壓縮專案的時程呢?第二,如果這就是短期無法改變的現實,那麼我們又能如何因應呢?尤其是,敏捷方法到底能不能幫上忙呢?

    敏捷專案管理模式下,開發團隊成員能不能動態進出專案?


    日前在為某企業進行敏捷式專案管理的導入輔導時,有位同仁這樣問我,「老師,敏捷開發團隊的成員,從頭到尾都不能換人嗎?譬如,臨時加人進來,或有人完成工作後就離開,去做其他專案的事?」

    「你為什麼會想在要這樣做呢?」

    「因為有的人比較熟悉這個衝刺要做的任務,有的人比較熟悉下個衝刺的任務,這樣安排不是可以讓他們工作得更有效率嗎?」

    關於這個問題,我會說,方法沒有絕對正確或錯誤,只有「適合」與「不適合」,或是「有效」和「無效」。

    【33張圖秒懂OKR】推薦序

    照片由采實文化提供
    照片由采實文化提供

    身為敏捷方法的講師和教練,我發現敏捷方法的許多做法和精神,與 OKR 都頗為神似,只不過敏捷方法多聚焦在短期的專案管理之上,而 OKR 則是聚焦在中長期的組織經營績效之上,兩種方法均一致推崇以下的做法:

    1.        尊重個人想法,但更重視團隊合作。
    2.        高層給方向,但授權由下而上制定執行決策,並給承諾。
    3.        鼓勵盡早失敗,盡早改善調整,以靈活應變。
    4.        鼓勵面對面形式的簡單有效溝通。
    5.        計畫與施行狀態公開透明。

    管理學本就是一門高深的藝術,沒有一體適用的萬靈丹,唯有具體實踐並不斷調校,才有可能練就一身好功夫。

    本書以圖解方式介紹 OKR 的各種施行原則和背後的精神,是絕佳的參考手冊,可隨時快速複習,溫故知新,協助你調校你的 OKR 施行策略,以臻成功。