敏捷團隊在「衝刺規劃會議（Sprint Planning Meeting）」中所做的工作計畫，是對該次衝刺的一種承諾，也是衝刺的目標。因此，「衝刺工作的完成度」也常被當作是敏捷團隊的績效衡量指標之一。
這個指標本身並沒有什麼問題，問題在於，當敏捷團隊無法達成衝刺目標的時候，公司會讓他們面臨什麼樣的後果？這個後果，對敏捷方法是好的？還是不好的影響？
積極介入管理敏捷團隊？
如果沒達成衝刺目標會遭到懲罰的話，如上級的口頭責難或考績負評，那以後敏捷團隊會怎麼做呢？
很簡單，以後在衝刺規劃會議中，敏捷團隊絕對會少承諾很多衝刺的工作量。
可是這麼一來，就會衍生出下一個問題，也就是，當每個衝刺能完成的工作量都變少了，整個專案所需要的衝刺數就得變多了，而這也意味著，專案必將 delay。
有些主管很有「遠見」，早就預見到了這個問題，所以就「強迫」敏捷團隊在每個衝刺都得完成一定的工作量。這些主管真心認為這樣做是個好方法，可以守住專案的 schedule。可是，這樣真的 work 嗎？我們就來分析一下。
如果敏捷團隊評估後覺得，上級設定的衝刺工作量會做不完的（多半如此），那敏捷團隊鐵定得「加班趕工」。如果這樣還是做不完，那敏捷團隊肯定會暗地裡偷偷「犧牲工作成果品質」來省出時間。
這是所有專案管理方法都會遇到的問題，我們就來看看，敏捷團隊使出的這兩種對策，到底會產生哪些後果。
長期加班趕工
這樣做一定會造成敏捷團隊「專注力下降」和「體力疲憊」，接著就是失誤增加、品質缺陷暴增，然後就要花更多的時間做溝通，也就是需要開更多的會，開會的時間也更長。
由於經常處於疲憊狀態，人與人之間的溝通也更容易產生衝突和誤會，結果就會導致跨部門的溝通愈來愈困難。
暴增的品質缺陷，也勢必會演變成「需要加更多班來解決更多缺陷」的惡性循環，最終導致敏捷方法「不可持續」，以失敗收場。
犧牲工作成果品質
衝刺的 MVP（Minimum Viable Product，最小可用成果）變得「不可用」，往往就是因為這個原因，一旦發生這樣的狀況，敏捷團隊就沒有辦法「定期」（因衝刺週期是固定的）從客戶／用戶端取得「回饋」，以「即時修正」產品設計和缺陷。
失去了這個好處，那也就失去了採用敏捷方法的重要理由了，敏捷方法也一樣是註定失敗。
你可能在想，不是有人在鼓吹，敏捷團隊應該要能 Self-management 嗎？那幹嘛還要這樣積極介入管理敏捷團隊呢？可以完全放手嗎？
讓敏捷團隊自我管理？
如果真這樣做的話，那就等於，沒達標既不會遭到責難也不會影響考績。那接下來敏捷團隊就有兩種可能的演變，一是變得對專案目標無感，二是變得過度激進。
股東拿錢給公司，公司再把錢拿去養團隊，最後當然是要賺回來，而且還要愈快愈多愈好。如果敏捷團隊沒辦法管理好自己，變得對專案目標無感，那公司一定會認為，還不如回到積極介入管理模式。但說敏捷團隊會變得過度激進，這又是怎麼回事？
「正常人」都應該有自尊和榮譽感，由人組成的敏捷團隊當然也不例外。因此，敏捷團隊有可能為了求表現，硬是承諾了過多的工作量。原因很簡單，就是，反正沒達標也不會怎樣，不如就多承諾一些，這樣還可以表示自己很積極。
但是這種「過度承諾」往往會讓衝刺更難達標，因為它不夠真實，敏捷團隊並沒有誠實面對自己。當愈是不常達標，敏捷團隊就會愈習慣失敗，久而久之，就會養成「沒達標也沒啥大不了，把工作順延到下個衝刺即可」的惡習。
正常人組成的敏捷團隊尚且如此，想像一下，如果是由「不夠正常的人」組成團隊，那情形又會變成怎樣呢？
先天不良：敏捷團隊的人力、能力與態度缺陷
過去在與某企業做課程對焦的時候，我曾經被某研發副總這樣問過，「老師，理想是很好啦，不過現實就是這樣，現在人就是很難找，尤其是我們這個產業，競爭很激烈的。現有的人力也就這麼多，能力經驗就是比較不夠，我比較想知道，這堂課可以怎麼解決這個問題啦？」
沒有誰是人好找的
當時我頭上冒出許多問號，不禁想問，「副總大人，您是不是搞錯方向了！」現在台灣少子化問題愈來愈嚴重，各產業又蓬勃發展，從台積電到小麵店，哪個產業是不競爭的？哪個產業又是人好找的？
好公司的找人標準高，工作操又壓力大，薪水就得給得比較高。小店找人標準低，壓力沒那麼大，所以薪水也給得較少。但現在的求職者都想要不操、壓力小、薪水又高，還不用被管的工作，網路上也多得是各公司的職場內幕，靠網路創業的門檻也不高，招聘難度當然會愈來愈高啊！
再說了，專案經理通常都無權僱人，專案團隊成員是由各職能單位指派，這些人都是職能單位主管招募並訓練的，人員不足或其專業能力不足，不就單位主管的責任嗎？怎麼會期望專案管理方法來解決呢？
如果派去某專案的人，成果做不出來或品質頻頻出包，不管是能力還是態度的問題，單位主管你不幫他擦屁股，是誰能幫呢？他的專業不就你最懂，他的日常工作態度不就你最了解，他的考績也只有你能打，你不負責是誰要負責呢？這又關專案管理方法什麼事呢？
坦白說，專案會常態性延誤，問題的層面通常都不會只有一個。迴避「產品策略失能」（管理高層的責任）和「人才招募失能」（單位主管的責任）問題，把責任都推給「專案管理失能」，這其實是很多組織都很常見的現象。
為什麼會這樣呢？道理很簡單，因為有這種行為的組織，通常都沒人負責專案管理這塊專業，既無獨立專案管理單位，專案經理也是隨機臨時抓來的。所以只要把其他的管理問題都推給「專案管理失能」，那就沒有人可以負責，也沒有人需要負責了啊！
專案管理的本質
不論是傳統式還是敏捷式，專案管理方法都只是一種「團隊合作的流程方法」，頂多只能盡力最佳化大家的協同作業，讓團隊合作順暢，它不是能解決「單位主管找不到人或找來的人沒能力」的仙丹。
說到底，專案工作是「人」在做的，不是「流程」，成果做不做得出來、品質能否達標，都得看「人」有沒有能力、態度是否良善（例如，該做的測試到底有沒有落實）。
如果敏捷團隊一開始就有人力、能力或態度上的問題，東西做不出來就是做不出來，問題解決不了就是解決不了，再好的流程方法也沒用，什麼 OKR、KPI，再有名的績效考核制度也是徒勞。
我在科技業服務過二十餘年，擔任過專案經理、產品經理、單位主管等不同角色，我深刻體會到，「人的素質」才是決勝一切的關鍵。對的人才，根本就不勞你費心管理。不對的人，不但會累死你自己，也會累死同他合作的夥伴。
關於人才可以怎麼找，有興趣的朋友可以參考本文最下方的文章，那些都是我的一些辛酸血淚。
後天失調：拖垮敏捷團隊的隱形干擾
我想大家一定同意，職場上總有一些意外狀況得處理，或同事臨時來找你，還有更常見的是老闆臨時丟個任務給你。這些對已經安排好的專案工作來說，都是一種中斷和干擾，它們很難被完全避免，也很容易不知不覺偷走你大量的時間。
這也意味著，如果你是敏捷團隊的一員，你真正能用在衝刺工作上的時間並沒你想像的多，你絕不能用一天８小時來計算你的可用工時。如果沒考慮到這點，就算你再資深再厲害，你的衝刺工作也保證會做不完。
如果平常你沒有對這類中斷和干擾做紀錄的話，你是很難可以抓出它們偷走多少時間的。不過，你倒可以先用八二法則來概估，也就是說，只保留 80% 的工時給衝刺工作就好。如果幾個衝刺之後，發現這樣還是太樂觀，那就再下調到 70%，餘此類推。當每個團隊成員都這樣做之後，整個團隊對於衝刺工作的時間估算，就會愈來愈有感、愈來愈準確。
當然了，光靠這種方法確實是消極了點。好消息是，Scrum 敏捷方法其實有不少積極的設計，可以幫你擋掉一些干擾和中斷。
第一個設計是敏捷大師（Scrum Master）的角色。敏捷大師的職責就是，要想盡辦法不斷提升敏捷團隊的工作效能。因為各種干擾和中斷會降低敏捷團隊的效能，所以它們自然就變成敏捷大師得對付的對象。
第二個設計是團隊共同辦公。我非常強烈建議敏捷團隊成員都能在同一個辦公空間內工作，這樣大家才能隨時面對面談話，溝通才會即時又不易造成誤會。而且，任何來找團隊成員的干擾和中斷，都會被敏捷大師立即發現攔截，進一步減少對團隊專注力的殺傷。
理想與現實
大家都知道，意外也很難被預知，要讓每個衝刺都達標並不容易。不過，如果一個敏捷團隊可以做到 80% 的衝刺都達標（又是八二法則），我認為這其實就已經相當出色了。
人先找對了，「現實」就會更接近「理想」，敏捷團隊就能做出「打心底就認為做得到」的可靠承諾，而非虛應老闆或客戶的假承諾。這種承諾對於管理層來說，才叫做是「透明」、「可控」。
不過，就像棒球打擊者一樣，敢揮棒一定是認為自己打得到（相信自己能達成衝刺目標），可是揮棒卻無法保證每次都能打到球，也無法保證球能朝想要的方向飛去。所以，希望敏捷方法成功的主管們，以下就是我的幾個忠告。
職能單位主管們，請一定要寧缺勿濫找對人，千萬別病急亂投醫，不然報應很快就會到。
高階主管們，請慎選對的人來組成敏捷團隊，千萬別亂湊。也請讓他們為自己的承諾負責，讓他們自己決定沒達標該怎麼辦。最後，也請保持耐心，給敏捷團隊多幾個案子操練，不要妄想 run 一、兩個專案就能讓敏捷方法落地成熟。
總之，愈頻繁達成衝刺目標，會讓敏捷團隊愈享受成功並討厭失敗，然後就愈有榮譽感、愈有成就感，人員就不容易離職，這樣才有機會回頭去解決到「人難找」的問題。
與其老是讓衝刺失敗，一再打擊敏捷團隊，人員頻頻離職，倒不如讓敏捷團隊多嚐些成功衝刺的甜頭，這樣才是導入敏捷方法的成功之道。
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