其实您懂項目管理（九）

[承上篇]

「院长，您是不是觉得，只要质量也都顾到了，这小小的中秋烤肉趴活动，就应该没什么风险了吧？」

「对啊！不然勒？该买什么物品、谁该负责也都安排好了，还能出什么状况？」

轻忽风险，是項目失败的开始

「院长，我们还没谈到这些负责人，是怎么估算他们的交付目标所需要的时间呢！您确定这样，所有的交付目标，就都可以顺利地如期到位了吗？」

「应该是差不多吧！威廉兄，你就别卖关子了啦。」

「好！您想想，『欢乐那卡西』这一项有您想象的这么简单吗？」

「ㄟ，的确…是…要花一些时间…去…收集坊间的那卡西团队的…口碑和价位啦！」院长卡卡地回答着。

「那被贵院看上的那卡西就一定能配合贵院的时间吗？中秋节很多公司行号，可能也会像贵院一样举办联欢活动，邀请他们去表演啊？」

「是…没错啦…」院长愈说愈心虚…

「所以说，这么多项需求里头，风险最高的就是这条了。难道我们不该对这一条需求，特别地关注它吗？」

「要要要。可是要怎么特别关注法啊？」

我继续滑着院长的平板计算机，找到这项工作的WBS记录，「院长您看，贵院负责这项需求的殷先生，他在大学的时候有参加过音乐社，算是有点基础的。由他来负责这项工作是再合适不过了。您有发现这项工作是什么时候开始的吗？」

「喔？我看看…就在我交代橘子这个烤肉趴活动后的第二天啊！距离中秋都还有两个多月，他这么急干嘛！？」

先找出紧迫性风险高的工作

「院长，就像刚刚我跟您提的，愈是口碑好的音乐团队，愈是会被提早抢订走，所以说，这件工作在中秋前的两个多月才开始找，看起来是已经有点急迫的了，是吧？」

「好像的确是有点赶了！」

「所以说，经过項目初期两天的讨论，这件工作已经被判断为有『急迫性的风险』，必需要立即付诸执行，否则，这个项目就可能会被迫开天窗，再不然，就是可能会被迫找个三流的那卡西充数，结果影响了整个烤肉趴活动的质量！」

「喔～我懂了。那你的意思是说，在項目一开始，大家在收集需求和定义範圍的时候，其实就已经同步在讨论每项工作的潜在风险和紧迫性了，是吗？」

「没错，完全正确。这个动作其实就是在做『识别风险』和『执行风险的定性分析』。前者就是要先辨识、列出可能的各种风险，而后者的意思就是说，用比较直觉的方式，快速地判定哪些工作的风险比较紧迫，必须要立刻因应，重点是在『快速』两个字。万一有比较多的急迫性风险任务，就得用一些数据去『定量』分析，决定资源该怎么配置因应才是优化的了。

有些风险，其实不去理会它们也不会有什么大问题，放着持续观察就可，而有些其他的风险，像办团体活动总免不了会有些交通安全、饮食安全、用火安全上的风险，是需要比较多的资源去预防因应的。不过这个部分对贵院来说应该还好，因为贵院都是医护人员，院方也应该有帮每位同仁投保团体保险，是吧？」

「是啊！原来項目的风险管理是这么回事啊！这跟我们院内急诊部的工作情形很像啊！有些病况必须立即处置，一刻也不能等，而有些病患虽然很急，很痛苦，可是却还不至于有立即的生命危险。在这种情形之下，我们有限的医疗资源，还是得优先用来处理那些真正立即危及生命的case。可是啊，每个家属都觉得自己的亲人应该要最优先处理，常常遇到家属不谅解的情况，这种事情的沟通，还真的是很困扰我们啊！」

处理过的风险，仍要继续观察

「真是辛苦你们这些医护人员了。风险的管理，的确是必需持续观察，而且要有优先级的。对于已经辨识出来，而且正在跟踪当中的风险，它们对于項目的影响程度，可能会随着項目的逐步完善，而渐渐地变小，小到可以放到观察清单就可以了。而有些新的风险，却可能在这个过程当中又冒了出来，让『识别风险』这件工作，不得不从項目头到項目尾都要持续地做呢。」

院长心有戚戚焉地说：「是啊！这听起来就好像加护病房的case一样，在初期一定要密集地持续观察病情（风险的影响很大），等到病人的病况好转了之后（风险影响变小了），就可以移到一般病房去，定期观察就可以了（风险定期观察清单）。又因为在一般病房内的病患，也有可能会冒出一些并发症之类的新风险，所以还是要定期观察。是不是这个道理啊？」

「完全正确！院长」

待续…

(以上故事纯属虚构，如有雷同，纯属巧合)

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