「院长，刚刚我们看到的需求清单还蛮完整的，您觉得橘子是怎么做出这个清单的？」
「应该就是找人问问就可以了吧！橘子就曾亲自来问，我喜欢吃什么肉类，喝什么饮料啊。」
「院长，因为您是这个项目的赞助人，也是最重要的干系人之一，橘子当然得来亲自『访谈』您啦！对于其他的干系人，您觉得除了『访谈』，橘子还会用哪些方法来获得需求信息呢？」
用对工具，广纳需求
「不外乎是找大家来开会，或是去问曾经办过烤肉趴的同事，再或者上网找数据啰。」
「对，这些方法都不错，不过有些小技巧要注意就是了。像『访谈』因为比较花时间，没办法对这么多的干系人一一这样做，所以重点就要找『重要的或关键的干系人』和『专家』来做『访谈』。而开会也要有方法，不然可能会变成热闹讨论却没有结论。大家对『腦力激盪法』都觉得耳熟能详，不觉得它有什么特别要注意的。要让腦力激盪法发挥最大的效益，其实是有一些技巧的。首先就是要限定一段时间，让与会者在这期间内大鸣大放，抛出尽可能多的点子；时限到了之后，就必须将点子逐一『分类』，同时剔除重复的部分；最后大家对众多点子进行讨论，再『投票表决』出它们的重要优先级，同时收敛这些点子。这样保证会做出有价值的结论。」
「对于那些不能来开会的同事们，你觉得最好用什么方法来收集他们的意见啊？」院长突然这么问我。
「当然啦，对于那些不能来开会的同事们，可以用『问卷』来调查他们的意见。这工具的好处就是让当事人有空的时候再填写就好了。而且若是有需要用Excel来做统计分析的话，结构统一的问卷调查结果是更为方便的啊。还有一种更精实的作法，就是亲自去香香烤肉园区，实际『观察』现场！这些都是在收集需求的时候可以运用的一些工具喔。」
院长用狐疑的表情看着我：「威廉兄，你刚刚说的这些收集需求的『工具』是蛮有道理的啦，可是，这些好像跟你说的『范围』没啥关系啊！？」
「哈哈哈！院长，其实刚刚我已经把『如何将需求收敛为范围』讲完了喔！」
「虾毁！？我刚刚是有失神了吗？怎么一点印象都没有啊？」我彷佛看见一大堆的问号在院长头上飞…
腦力激盪，有眉角
「院长，我刚刚不是有说，开会要用限时的腦力激盪，加上分类和投票表决来产生有价值的结论吗？」
「是啊！然后勒！？」
「是啊！然后勒！？」
「在做腦力激盪的时候，与会的人员一定会把他们知道的信息都丢出来，对吧？」
「应该是会这样。」
「应该是会这样。」
「您想想，要在短时间内发想出新点子，这本来就不是件容易的事情。那大家会怎么做？」
「嗯…应该是会先把自己早就已经知道的信息说出来，让大家先参考参考吧。」
「然后呢？」
「然后应该会有人就会开始抄袭这些信息，再小改一番，变成是他发明的新点子吧…」
「完全正确！院长，这就是腦力激盪法的重要精神之一，除了要限时，还要鼓励大家站在别人的肩膀上，改造别人的点子，成为新的点子。而且在这个限时的期间之中，绝对不可以对任何人的点子，做出任何好或坏的评论，这样必然会扼杀掉大家的创意和勇气。比方说，如果有人一提出他的想法，就马上被负评，那这个人以后应该就不敢再继续提了。而如果说是别人的想法立即获到好评，那么其他人也会害怕，怕再也提不出比这人更好的点子了。」
「喔~~~没想到我们常常挂在嘴边的腦力激盪，还有这些眉角才会有发挥最大效果啊！受教了，受教了！」
「院长您快别这么说，您太客气了，哈哈哈。」
范围即项目工作的边界
我继续说：「经过分类之后的点子和想法，在表决的时候，其实就是在表决这些点子和意见的重要性。所谓的重要性，可能包括这些意见是为了哪些干系人提的、可行性如何、费用合理吗等等。综合了各种角度的权衡之后，这个表决出来的需求顺序，就成为日后做进一步计划的时候，取舍需求的依据。像先前提过的小巴和烤肉架，就是这样被排除掉的。剩下没被排除掉的需求，就是整个项目最后一定要完成的事项，也就是所谓的『范围』。对于比较多人希望要做的项目、对最终客户价值比较高的项目，或是大领导，像您，的喜好，通常就会有比较高的优先序。这样才能把有限的时间、金钱、人力等资源，用在刀口之上。这就是『需求』和『范围』的最主要差异，我们可以用『聚焦』来形容它们之间的差异。就好比在『需求』这个大圈圈里面，画出一个小圈圈，来定义出范围的『边界』。」
「喔~~我懂，我懂了。『需求』就是所有的干系人都可以提，但是不一定会被采纳进入项目里，而『范围』是经过筛选之后的『需求』，一定会做进项目内。」
「没错，就是所谓的『有需求必定会响应，但是未必会答应』的概念！」
(以上故事纯属虚构，如有雷同，纯属巧合)