即便昨天加班加得很晚,小明今天還是得一早就爬下床,帶著尚未完全甦醒的身軀到公司去上班。到了辦公室之後,打開 Email 信箱的瞬間,一、兩百封的 email 就陸續湧入了小明的收件匣!對於同時參與兩、三個專案的小明來說,這樣的情形早就已經見怪不怪,差不多都麻痺了!
您的專案還在「野火燒不盡、春風吹又生」嗎?
最近課堂上的一位學員在中場休息時跑來問我一個問題…
「老師,今天上你的課,收穫真的很大,我發現專案規劃真的不難。可是,我們主管常常掛在嘴邊的一句話就是『我們沒有時間了,計畫趕不上變化,不用計畫這麼多,做就對了』,這種情形我該怎麼辦啊?」
如何運用 Scrum 敏捷式專案管理到 IC 設計產品開發專案(下)
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前兩篇文章所提的瀑布式和階段式方法,都是傳統的專案管理方法,有人鼓吹,為了要讓專案工作的時間估得準一點,那就多估幾個時間值好了,分別叫它們為「最樂觀」、「最悲觀」、「最可能」,也就是所謂的「三點估計法」。關於這一點,我的提問是,如果一個人對一項他沒做過的工作都「猜」不準所需要的時間了,那叫這個人多「猜」兩組時間,這樣就會比較準嗎?這不是畫蛇添足,脫褲子放屁嗎?
前兩篇文章所提的瀑布式和階段式方法,都是傳統的專案管理方法,有人鼓吹,為了要讓專案工作的時間估得準一點,那就多估幾個時間值好了,分別叫它們為「最樂觀」、「最悲觀」、「最可能」,也就是所謂的「三點估計法」。關於這一點,我的提問是,如果一個人對一項他沒做過的工作都「猜」不準所需要的時間了,那叫這個人多「猜」兩組時間,這樣就會比較準嗎?這不是畫蛇添足,脫褲子放屁嗎?
如何運用 Scrum 敏捷式專案管理到 IC 設計產品開發專案(中)
看到前一篇文章提到的瀑布式方法的缺點,我相信多數組織都可能感同身受。接下來的問題是,組織當中有沒有人有膽識、有魄力,而且還有權力可以推動專案管理的改革。
很慶幸地,本案例的公司就有這樣有遠見的主管群。該公司的主管們痛定思痛、下定決心去做專案管理的變革,開始採用階段式開發方法。整個流程大致演化為像下圖這樣:
如何運用 Scrum 敏捷式專案管理到 IC 設計產品開發專案(上)
「老師,聽說 Scrum 敏捷式產品開發方法比較適合軟體產品開發,可是我們公司的產品是 IC,硬體的成分居大部分,軟體開發人員大都是在最後階段才參與產品的開發,這樣還適合導入 Scrum 敏捷式產品開發方法嗎?」
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