敏捷團隊衝刺老失敗，人才也是難留下，問題到底出在哪？
敏捷團隊在「衝刺規劃會議（Sprint Planning Meeting）」中所做的工作計畫，是對該次衝刺的一種承諾，也是衝刺的目標。因此，「衝刺工作的完成度」也常被當作是敏捷團隊的績效衡量指標之一。
這個指標本身並沒有什麼問題，問題在於，當敏捷團隊無法達成衝刺目標的時候，公司會讓他們面臨什麼樣的後果？這個後果，對敏捷方法是好的？還是不好的影響？
什麼樣的專案適合使用敏捷式專案管理
對方向我介紹完他們公司後我才知道，原來他是這家新創軟體公司的共同創辦人。
用戶故事時間老是估不準？三大技巧助你敏捷團隊一臂之力！
「老師，我們公司有在使用敏捷方法做專案，可是團隊在估算用戶故事（User Story）時間的時候，老是估不準，有的時候會多留很多 buffer，有時候又少估很多時間，導致衝刺的工作做不完，這該怎麼辦才好？」
我在《Scrum 敏捷方法裡，渾然天成的九大風險管理把關設計》一文中談過，敏捷方法的框架其實隱含了不少巧妙的風險管控設計，其中當然包含了管控「因時間錯估而延誤」的風險。這裡我們先假設，這位學員提及的敏捷團隊，有確實遵守敏捷方法要求的原則來運作，沒有自行偷斤減兩，可是團隊對於時間的估算，卻依然不夠準確。在這樣的前提背景下，我們還有什麼其他的招數，可以來改善這樣的問題。
優秀敏捷大師（Scrum Master）應具的能力和特質有哪些？
下課後一位學員來提問，「老師，我們公司想要開始導入敏捷方法做專案，我現在是工程師，我想轉換跑道做敏捷大師（Scrum Master），您覺得這樣好嗎？」
「好不好，我不知道，不過，如果你想做敏捷大師，除了剛剛課堂上談的之外，你還可以先想想這些問題，例如．．．」
敏捷產品負責人發生「決策錯誤後悔厭惡」，你該怎麼辦？
最近跟一位朋友吃飯，席間聊到他十年十多萬公里的老車，保養貴得不得了，於是他認真地研究了一下各廠新車的性能和配備，準備要換車，結果看來看去，只有日系Ｌ牌房車的性價比和妥善率最合他的胃口。
敏捷團隊遲遲無法高績效，大風到底吹不吹？
「老師，您覺得我需不需要定期把團隊打散，攪一攪比較好？」一位高階主管學員在課間休息時這樣提問。
這個問題違反了我多年來帶團隊的經驗和直覺，因此我好奇地回問，「您為什麼想要這樣做呢？」
敏捷團隊裏的大牌與王牌
「敏捷大師」可以怎麼生出來？
敏捷大師（Scrum Master）之所以稱為「大師」是有它的道理的，「大師」是那個能帶領團隊走對方向，並在敏捷路上愈走愈順的賢者、智者，絕非隨意指派，給個稱號就行的。
在《大錯特錯！敏捷大師不是團隊的助理或秘書》這篇文章中，我曾經概略說明了敏捷大師這個角色的職責、資格和等級，可是如果組織就是欠缺這樣的理想人選，那又該怎麼辦？有沒有什麼方法可以把「相對適任」的敏捷大師給生出來呢？
「老師，請問您要怎麼向我們保證課程的成效？」
前陣子一家做遊戲的企業客戶找上門，詢問一些關於敏捷課程與顧問輔導服務的細節，在一些相關中階主管都在場的對焦會議上，對方窗口最後提出了一個問題，「老師，想請教一下，您要怎麼保證，我們上完課之後會有成效？」
「喔~這沒問題啊！只要貴公司可以保證，完全按照我教的去落實執行，那就可以保證課程和輔導的成效。」
奇了！過了不久，又有另外一家做儲存設備的企業客戶找上門，同樣也是類似的狀況。這讓我動了寫這篇文章的念頭。
Scrum 敏捷方法裡，渾然天成的九大風險管理把關設計
「老師，要管好專案的風險，您覺得是用傳統式的方法比較好，還是用敏捷式的方法比較好？」一位學員在課後向我這樣提問。
當下我還真楞了一下，倒不是因為我不會回答這個問題，而是自從教授敏捷相關課程這麼多年以來，這還是頭一遭有人問到這樣的議題。
先說我的結論，總體而言，我認為，敏捷方法比較技高一籌。
敏捷健檢：偽敏捷的三十大症狀，你的團隊或組織中了幾個？
教授 Scrum 敏捷方法課程多年以來，不論是在公開班上，或是在企業內部裡，不論是被運用在專案管理上，或是被應用在整體組織的改造上，我發現，不少團隊或組織在施行敏捷方法的時候，經常有意或無意地把一些敏捷方法的重要設計給省略掉，誤認為這樣就能省掉調整組織規章、組織結構和人員心態等的大量心力，仍可輕鬆獲致敏捷方法宣稱的巨大成效。
組織營運或專案管理出了問題，企業對外找專業講師或顧問來協助，是直接、有效且客觀的方法，本無可厚非，不過我得說，如同人生了病會去找醫生一樣，病人如果不照醫生指示去定期服藥治標，也不願意花力氣去運動調整體質來治本，那麼，病好不了，無法根治，也就怪不得醫生和處方了，對吧？
掌握敏捷方法之道，以利有效精準應用，高階主管你可以怎麼做？
敏捷方法表面上看起來相當精簡，只有些簡單的框架、流程，和原則，因此讓許多人誤以為，敏捷方法是一劑可讓專案神速完美完工的特效成藥，自己上藥房買來吃就能見效，然而事實上，卻一點也不是這麼回事。
敏捷雖如專案管理巧婦，無米無灶也難為炊
日前為一家規模龐大的組織進行敏捷式專案管理課程，課前一天傍晚，副執行長熱情晚宴款待，席間提及，某個老舊資訊系統更新專案，執行兩年以來延誤不斷，掌握不了可靠的結案日期，令他相當頭疼，不過在他的話語之間，我倒是感受不到絲毫的怪罪之意！
副執行長雖然熟稔傳統式專案管理手法，但卻謙沖承認自己是敏捷方法門外漢，在我向他簡略介紹完敏捷方法之後，副執行長略顯無奈地提出了這樣的疑惑，「聽說敏捷方法可以把專案做得又快又好（客戶／用戶滿意），可是我們 IT 團隊已經用敏捷方法做專案好幾年了，這個專案還是延誤成這樣，不僅開發人力資源卡死在那兒，使用單位也抱怨連連，到底問題會是出在哪裡呢…」
為何敏捷式專案管理在我組織內效益普普，諸多問題依舊？
日前與前來邀課的客戶進行課程對焦會議，與會人員有副執行長、承辦人資以及 IT 主管，涵蓋了高層決策主管與關鍵受訓對象，會議成員組成完整，人人謙沖樸實，顛覆了我對該組織原有的一些刻板印象。
副執行長首先說明其管理眾多專案時的痛點，接著
IT 主管說明其專案執行的實際做法與相關痛點，從上到下的觀點都表達得相當清晰，我把它們歸納如下。
- 團隊對專案的進度延誤不痛不癢。
- 缺乏掌握專案整體全局視野的人員。
- 各單位對自己的需求講不清楚、說不明白。
- 各單位立場迴異，需求經常互相衝突，專案執行單位無所適從。
- 即使需求互不衝突，也無人可以整合各方需求，理順工作流程（work-flow）。
這些痛點乍聽之下相當複雜，但在我看來，其根本原因與多數組織的專案管理經驗並無太大不同。
你不可不知，老闆和客戶砍你專案時間的四大理由！敏捷 Scrum Can Help！
曾經有學員向我提出這個問題，「老師，不管我們的專案時程評估得多有道理，老闆總是不分青紅皂白，就先砍掉 20% 的時間，我該怎麼辦啊？」
我聽過不少學員訴說這類的困擾，可是，我們回頭想一下，第一，為什麼會有不少的主管和客戶都這樣幾近無理取鬧地（至少從團隊的角度看是這樣的）壓縮專案的時程呢？第二，如果這就是短期無法改變的現實，那麼我們又能如何因應呢？尤其是，敏捷方法到底能不能幫上忙呢？
敏捷專案管理模式下，開發團隊成員能不能動態進出專案？
日前在為某企業進行敏捷式專案管理的導入輔導時，有位同仁這樣問我，「老師，敏捷開發團隊的成員，從頭到尾都不能換人嗎？譬如，臨時加人進來，或有人完成工作後就離開，去做其他專案的事？」
「你為什麼會想在要這樣做呢？」
「因為有的人比較熟悉這個衝刺要做的任務，有的人比較熟悉下個衝刺的任務，這樣安排不是可以讓他們工作得更有效率嗎？」
關於這個問題，我會說，方法沒有絕對正確或錯誤，只有「適合」與「不適合」，或是「有效」和「無效」。
【33張圖秒懂OKR】推薦序
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| 照片由采實文化提供 |
身為敏捷方法的講師和教練，我發現敏捷方法的許多做法和精神，與 OKR 都頗為神似，只不過敏捷方法多聚焦在短期的專案管理之上，而 OKR 則是聚焦在中長期的組織經營績效之上，兩種方法均一致推崇以下的做法：
1.
尊重個人想法，但更重視團隊合作。
2.
高層給方向，但授權由下而上制定執行決策，並給承諾。
3.
鼓勵盡早失敗，盡早改善調整，以靈活應變。
4.
鼓勵面對面形式的簡單有效溝通。
5.
計畫與施行狀態公開透明。
管理學本就是一門高深的藝術，沒有一體適用的萬靈丹，唯有具體實踐並不斷調校，才有可能練就一身好功夫。
本書以圖解方式介紹
OKR 的各種施行原則和背後的精神，是絕佳的參考手冊，可隨時快速複習，溫故知新，協助你調校你的 OKR 施行策略，以臻成功。
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