其實您懂專案管理(九)


    「院長,您是不是覺得,只要品質也都顧到了,這小小的中秋烤肉趴活動,就應該沒什麼風險了吧?」

    「對啊!不然勒?該買什麼物品、誰該負責也都安排好了,還能出什麼狀況?」

    輕忽風險,是專案失敗的開始

    「院長,我們還沒談到這些負責人,是怎麼估算他們的交付標的所需要的時間呢!您確定這樣,所有的交付標的,就都可以順利地如期到位了嗎?」

    「應該是差不多吧!威廉兄,你就別賣關子了啦。」

    「好!您想想,『歡樂那卡西』這一項有您想像的這麼簡單嗎?」

    「ㄟ,的確…是…要花一些時間…去…蒐集坊間的那卡西團隊的…口碑和價位啦!」院長卡卡地回答著。

    「那被貴院看上的那卡西就一定能配合貴院的時間嗎?中秋節很多公司行號,可能也會像貴院一樣舉辦聯歡活動,邀請他們去表演啊?」

    「是…沒錯啦…」院長愈說愈心虛…

    「所以說,這麼多項需求裡頭,風險最高的就是這條了。難道我們不該對這一條需求,特別地關注它嗎?」

    「要要要。可是要怎麼特別關注法啊?」

    我繼續滑著院長的平板電腦,找到這項工作的WBS記錄,「院長您看,貴院負責這項需求的殷先生,他在大學的時候有參加過音樂社,算是有點基礎的。由他來負責這項工作是再合適不過了。您有發現這項工作是什麼時候開始的嗎?」

    「喔?我看看…就在我交代橘子這個烤肉趴活動後的第二天啊!距離中秋都還有兩個多月,他這麼急幹嘛!?」

    先找出緊迫性風險高的工作

    「院長,就像剛剛我跟您提的,愈是口碑好的音樂團隊,愈是會被提早搶訂走,所以說,這件工作在中秋前的兩個多月才開始找,看起來是已經有點急迫的了,是吧?」

    「好像的確是有點趕了!」

    「所以說,經過專案初期兩天的討論,這件工作已經被判斷為有『急迫性的風險』,必需要立即付諸執行,否則,這個項目就可能會被迫開天窗,再不然,就是可能會被迫找個三流的那卡西充數,結果影響了整個烤肉趴活動的品質!」

    「喔~我懂了。那你的意思是說,在專案一開始,大家在蒐集需求和定義範疇的時候,其實就已經同步在討論每項工作的潛在風險和緊迫性了,是嗎?」

    「沒錯,完全正確。這個動作其實就是在做『識別風險』和『執行風險的定性分析』。前者就是要先辨識、列出可能的各種風險,而後者的意思就是說,用比較直覺的方式,快速地判定哪些工作的風險比較緊迫,必須要立刻因應,重點是在『快速』兩個字。萬一有比較多的急迫性風險任務,就得用一些數據去『定量』分析,決定資源該怎麼配置因應才是最佳化的了。

    有些風險,其實不去理會它們也不會有什麼大問題,放著持續觀察就可,而有些其他的風險,像辦團體活動總免不了會有些交通安全、飲食安全、用火安全上的風險,是需要比較多的資源去預防因應的。不過這個部分對貴院來說應該還好,因為貴院都是醫護人員,院方也應該有幫每位同仁投保團體保險,是吧?」

    「是啊!原來專案的風險管理是這麼回事啊!這跟我們院內急診部工作情形很像啊!有些病況必須立即處置,一刻也不能等,而有些病患雖然很急,很痛苦,可是卻還不至於有立即的生命危險。在這種情形之下,我們有限的醫療資源,還是得優先用來處理那些真正立即危及生命的case。可是啊,每個家屬都覺得自己的親人應該要最優先處理,常常遇到家屬不諒解的情況,這種事情的溝通,還真的是很困擾我們啊!」

    處理過的風險,仍要繼續觀察

    「真是辛苦你們這些醫護人員了。風險的管理,的確是必需持續觀察,而且要有優先順序的。對於已經辨識出來,而且正在追蹤當中的風險,它們對於專案的影響程度,可能會隨著專案的逐步完善,而漸漸地變小,小到可以放到觀察清單就可以了。而有些新的風險,卻可能在這個過程當中又冒了出來,讓『識別風險』這件工作,不得不從專案頭到專案尾都要持續地做呢。」

    院長心有戚戚焉地說:「是啊!這聽起來就好像加護病房的case一樣,在初期一定要密集地持續觀察病情(風險的影響很大),等到病人的病況好轉了之後(風險影響變小了),就可以移到一般病房去,定期觀察就可以了(風險定期觀察清單)。又因為在一般病房內的病患,也有可能會冒出一些併發症之類的新風險,所以還是要定期觀察。是不是這個道理啊?」

    「完全正確!院長」



    待續…

    (以上故事純屬虛構,如有雷同,純屬巧合)

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