其實你懂專案管理（九）

[承上篇]

「院長，您是不是覺得，只要品質也都顧到了，這小小的中秋烤肉趴活動，就應該沒什麼風險了吧？」

「對啊！不然勒？該買什麼物品、誰該負責也都安排好了，還能出什麼狀況？」

輕忽風險，是專案失敗的開始

「院長，我們還沒談到這些負責人，是怎麼估算他們的交付標的所需要的時間呢！您確定這樣，所有的交付標的，就都可以順利地如期到位了嗎？」

「應該是差不多吧！威廉兄，你就別賣關子了啦。」

「好！您想想，『歡樂那卡西』這一項有您想像的這麼簡單嗎？」

「ㄟ，的確…是…要花一些時間…去…蒐集坊間的那卡西團隊的…口碑和價位啦！」院長卡卡地回答著。

「那被貴院看上的那卡西就一定能配合貴院的時間嗎？中秋節很多公司行號，可能也會像貴院一樣舉辦聯歡活動，邀請他們去表演啊？」

「是…沒錯啦…」院長愈說愈心虛…

「所以說，這麼多項需求裡頭，風險最高的就是這條了。難道我們不該對這一條需求，特別地關注它嗎？」

「要要要。可是要怎麼特別關注法啊？」

我繼續滑著院長的平板電腦，找到這項工作的WBS記錄，「院長您看，貴院負責這項需求的殷先生，他在大學的時候有參加過音樂社，算是有點基礎的。由他來負責這項工作是再合適不過了。您有發現這項工作是什麼時候開始的嗎？」

「喔？我看看…就在我交代橘子這個烤肉趴活動後的第二天啊！距離中秋都還有兩個多月，他這麼急幹嘛！？」

先找出緊迫性風險高的工作

「院長，就像剛剛我跟您提的，愈是口碑好的音樂團隊，愈是會被提早搶訂走，所以說，這件工作在中秋前的兩個多月才開始找，看起來是已經有點急迫的了，是吧？」

「好像的確是有點趕了！」

「所以說，經過專案初期兩天的討論，這件工作已經被判斷為有『急迫性的風險』，必需要立即付諸執行，否則，這個項目就可能會被迫開天窗，再不然，就是可能會被迫找個三流的那卡西充數，結果影響了整個烤肉趴活動的品質！」

「喔～我懂了。那你的意思是說，在專案一開始，大家在蒐集需求和定義範疇的時候，其實就已經同步在討論每項工作的潛在風險和緊迫性了，是嗎？」

「沒錯，完全正確。這個動作其實就是在做『識別風險』和『執行風險的定性分析』。前者就是要先辨識、列出可能的各種風險，而後者的意思就是說，用比較直覺的方式，快速地判定哪些工作的風險比較緊迫，必須要立刻因應，重點是在『快速』兩個字。萬一有比較多的急迫性風險任務，就得用一些數據去『定量』分析，決定資源該怎麼配置因應才是最佳化的了。

有些風險，其實不去理會它們也不會有什麼大問題，放著持續觀察就可，而有些其他的風險，像辦團體活動總免不了會有些交通安全、飲食安全、用火安全上的風險，是需要比較多的資源去預防因應的。不過這個部分對貴院來說應該還好，因為貴院都是醫護人員，院方也應該有幫每位同仁投保團體保險，是吧？」

「是啊！原來專案的風險管理是這麼回事啊！這跟我們院內急診部的工作情形很像啊！有些病況必須立即處置，一刻也不能等，而有些病患雖然很急，很痛苦，可是卻還不至於有立即的生命危險。在這種情形之下，我們有限的醫療資源，還是得優先用來處理那些真正立即危及生命的case。可是啊，每個家屬都覺得自己的親人應該要最優先處理，常常遇到家屬不諒解的情況，這種事情的溝通，還真的是很困擾我們啊！」

處理過的風險，仍要繼續觀察

「真是辛苦你們這些醫護人員了。風險的管理，的確是必需持續觀察，而且要有優先順序的。對於已經辨識出來，而且正在追蹤當中的風險，它們對於專案的影響程度，可能會隨著專案的逐步完善，而漸漸地變小，小到可以放到觀察清單就可以了。而有些新的風險，卻可能在這個過程當中又冒了出來，讓『識別風險』這件工作，不得不從專案頭到專案尾都要持續地做呢。」

院長心有戚戚焉地說：「是啊！這聽起來就好像加護病房的case一樣，在初期一定要密集地持續觀察病情（風險的影響很大），等到病人的病況好轉了之後（風險影響變小了），就可以移到一般病房去，定期觀察就可以了（風險定期觀察清單）。又因為在一般病房內的病患，也有可能會冒出一些併發症之類的新風險，所以還是要定期觀察。是不是這個道理啊？」

「完全正確！院長」

待續…

(以上故事純屬虛構，如有雷同，純屬巧合)

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