敏捷大師（Scrum Master）之所以稱為「大師」是有它的道理的，「大師」是那個能帶領團隊走對方向，並在敏捷路上愈走愈順的賢者、智者，絕非隨意指派，給個稱號就行的。
在《大錯特錯！敏捷大師不是團隊的助理或秘書》這篇文章中，我曾經概略說明了敏捷大師這個角色的職責、資格和等級，可是如果組織就是欠缺這樣的理想人選，那又該怎麼辦？有沒有什麼方法可以把「相對適任」的敏捷大師給生出來呢？
「老師，請問您要怎麼向我們保證課程的成效？」
前陣子一家做遊戲的企業客戶找上門，詢問一些關於敏捷課程與顧問輔導服務的細節，在一些相關中階主管都在場的對焦會議上，對方窗口最後提出了一個問題，「老師，想請教一下，您要怎麼保證，我們上完課之後會有成效？」
「喔~這沒問題啊！只要貴公司可以保證，完全按照我教的去落實執行，那就可以保證課程和輔導的成效。」
奇了！過了不久，又有另外一家做儲存設備的企業客戶找上門，同樣也是類似的狀況。這讓我動了寫這篇文章的念頭。
Scrum 敏捷方法裡，渾然天成的九大風險管理把關設計
「老師，要管好專案的風險，您覺得是用傳統式的方法比較好，還是用敏捷式的方法比較好？」一位學員在課後向我這樣提問。
當下我還真楞了一下，倒不是因為我不會回答這個問題，而是自從教授敏捷相關課程這麼多年以來，這還是頭一遭有人問到這樣的議題。
先說我的結論，總體而言，我認為，敏捷方法比較技高一籌。
敏捷健檢：偽敏捷的三十大症狀，你的團隊或組織中了幾個？
教授 Scrum 敏捷方法課程多年以來，不論是在公開班上，或是在企業內部裡，不論是被運用在專案管理上，或是被應用在整體組織的改造上，我發現，不少團隊或組織在施行敏捷方法的時候，經常有意或無意地把一些敏捷方法的重要設計給省略掉，誤認為這樣就能省掉調整組織規章、組織結構和人員心態等的大量心力，仍可輕鬆獲致敏捷方法宣稱的巨大成效。
組織營運或專案管理出了問題，企業對外找專業講師或顧問來協助，是直接、有效且客觀的方法，本無可厚非，不過我得說，如同人生了病會去找醫生一樣，病人如果不照醫生指示去定期服藥治標，也不願意花力氣去運動調整體質來治本，那麼，病好不了，無法根治，也就怪不得醫生和處方了，對吧？
掌握敏捷方法之道，以利有效精準應用，高階主管你可以怎麼做？
敏捷方法表面上看起來相當精簡，只有些簡單的框架、流程，和原則，因此讓許多人誤以為，敏捷方法是一劑可讓專案神速完美完工的特效成藥，自己上藥房買來吃就能見效，然而事實上，卻一點也不是這麼回事。
敏捷雖如專案管理巧婦，無米無灶也難為炊
日前為一家規模龐大的組織進行敏捷式專案管理課程，課前一天傍晚，副執行長熱情晚宴款待，席間提及，某個老舊資訊系統更新專案，執行兩年以來延誤不斷，掌握不了可靠的結案日期，令他相當頭疼，不過在他的話語之間，我倒是感受不到絲毫的怪罪之意！
副執行長雖然熟稔傳統式專案管理手法，但卻謙沖承認自己是敏捷方法門外漢，在我向他簡略介紹完敏捷方法之後，副執行長略顯無奈地提出了這樣的疑惑，「聽說敏捷方法可以把專案做得又快又好（客戶／用戶滿意），可是我們 IT 團隊已經用敏捷方法做專案好幾年了，這個專案還是延誤成這樣，不僅開發人力資源卡死在那兒，使用單位也抱怨連連，到底問題會是出在哪裡呢…」
員工非轉職不可？老闆最後才知道？問題到底出在哪兒？
自擔任企業內訓講師和輔導案顧問以來，有緣接觸大量不同職務的職場工作者，學員的位階也涵蓋了董事長、執行長等最高主管到各類基層員工，也許是我分享的實務領導管理經驗讓一些人有了深刻共鳴，因此，每隔一陣子就會有人用
Line 或 Messenger 私訊我，想「請教」我對他們職涯發展上的看法和建議。
說「請教」，這實在是不敢當。別說我對這些當事人的學經歷背景和能力是一點也不了解，當事人公司的管理文化和營運狀況，我更是沒半點掌握，加上當事人往往會不自覺地隱匿關鍵資訊（這才是正常人），在沒見到面，看不見肢體語言的情況下，跟個陌生人對談短短幾十分鐘，能給出什麼客觀又有效的看法和建議呢？
為何敏捷式專案管理在我組織內效益普普，諸多問題依舊？
日前與前來邀課的客戶進行課程對焦會議，與會人員有副執行長、承辦人資以及 IT 主管，涵蓋了高層決策主管與關鍵受訓對象，會議成員組成完整，人人謙沖樸實，顛覆了我對該組織原有的一些刻板印象。
副執行長首先說明其管理眾多專案時的痛點，接著
IT 主管說明其專案執行的實際做法與相關痛點，從上到下的觀點都表達得相當清晰，我把它們歸納如下。
- 團隊對專案的進度延誤不痛不癢。
- 缺乏掌握專案整體全局視野的人員。
- 各單位對自己的需求講不清楚、說不明白。
- 各單位立場迴異，需求經常互相衝突，專案執行單位無所適從。
- 即使需求互不衝突，也無人可以整合各方需求，理順工作流程（work-flow）。
這些痛點乍聽之下相當複雜，但在我看來，其根本原因與多數組織的專案管理經驗並無太大不同。
你不可不知，老闆和客戶砍你專案時間的四大理由！敏捷 Scrum Can Help！
曾經有學員向我提出這個問題，「老師，不管我們的專案時程評估得多有道理，老闆總是不分青紅皂白，就先砍掉 20% 的時間，我該怎麼辦啊？」
我聽過不少學員訴說這類的困擾，可是，我們回頭想一下，第一，為什麼會有不少的主管和客戶都這樣幾近無理取鬧地（至少從團隊的角度看是這樣的）壓縮專案的時程呢？第二，如果這就是短期無法改變的現實，那麼我們又能如何因應呢？尤其是，敏捷方法到底能不能幫上忙呢？
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