為什麼我們不喜歡HR?



    看到標題先別誤會,這是最近我在EMBA課程當中讀到的一篇個案文章名稱。這篇文章並不是要批判HR,相反地,這篇文章反而讓我對HR和人力資源管理的相關議題,有了不同於以往的更多認識。
    制度與彈性的衝突 HR單位的工作其實是非常包羅萬象的,這當中我們最常聽到的,就是人才的選、育、用、留。如果把這些工作再往下細分,在選才的部分,包括了職缺廣告的刊登、履歷的篩選、面談的安排等;在育才的部分,包括了教育訓練的規劃、執行、學習成效的評估、與升遷的連結等;在用才的部分,包括了協助各單位制訂工作目標、設定績效衡量基準、溝通工作績效等;在留才的部分,包括了升遷和奬酬制度的設計、與工作績效的連結等... 沒錯,這些就是我們對HR單位的一般印象。 制度是必要的,可是,在實際的人才選育用留各面向,我們經常會遇到一些例外狀況的需求,以因應各種人才,尤其是知識創意型工作者,的不同需求!而這些個人化的特殊需求,往往就會和HR單位所設計的通用型制度互相衝突!那經常衝突的結果,就會慢慢形成了一種氛圍,那種好像HR單位總是在從中作梗,妨礙用人單位在選育用留各方面彈性的氛圍!這也就是為什麼,HR單位在組織內會不受其他單位歡迎的主因之一。 其實,身為HR單位的人員,她/他們也有不得已的苦衷。若不設計通用型規範,各單位就會各自為政、作法不一,然後就會衍生出HR不公、偏心的指責聲浪。除此之外,公司還有一大堆的勞工保護相關法令和規定必須遵守,而這些法令,往往需要HR單位平時就要留存相關記錄(繁瑣工作),日後才能舉證保護公司和員工雙方! 目的背後的目的 瞭解完HR的日常庶務之後,讓我們來思考一個根本的問題,那就是,選育用留的相關工作,最終的目的到底是什麼? 您也許會說,啊不就是幫公司找人才、留人才嗎?沒錯,那然後呢?你也許會再回答,就是要創造更好的工作績效和業績啊!是的,一點也沒錯! 那既然HR單位最終的目的,和其他單位一樣,都是要創造組織更好的績效和業績,那麼,HR單位是不是也應該和其他單位一樣,要了解公司的整體營運方向和策略目標?競爭對手的整體策略方向和目標又是什麼?唯有這樣做,HR單位才能夠站在宏觀的角度,為組織做最好的人才選育用留策略規劃,以支應公司的整體策略目標! 你也許又想問了,HR單位怎麼會知道各個不同功能單位,它們開出的職缺又需要怎麼樣的特殊職能呢? 終於問到最關鍵的這個好問題了,也就是這堂EMBA課程所談到的重點:Person-Organization Fit(人才與組織的適配度)! 不重視POF,接班人難培養 一般我們所認知的職缺職能要求,通常是指對那些完成工作本身所需要的技能,而符合這些技能要求的人就叫做Person-Job Fit。以PJF為考量而招募進來的員工,在組織的業務需要調整的時候,往往就會無法生存,因為這些員工的職能無法勝任其他的業務!但是,如果在PJF之外,同時也考量POF,那麼,這樣的員工,將可以比較符合組織的「整體」需要,也更容易能被彈性調配到其他業務單位,以繼續發揮他/她對組織的價值,而不需要將他們/她們資遣! 說了半天,那到底什麼是POF呢?道理其實非常簡單。舉例來說,假定我們將「學習力」設定為POF的其中一項衡量指標,那麼,在招聘員工的時候,除了考量求職者的PJF之外,我們也同時考量了他/她的學習力。所以,萬一將來他/她執行業務工作的技能在市場上沒有競爭力了,這些員工還是可以經由強大的學習力,快速學習起新的業務執行技能,繼續發揮其價值。因此,也就不必隨著業務消失而被遣散掉,徒然浪費掉過去砸在他/她們身上的巨大選育用留沈沒成本,以及重新招聘的巨大成本。這種「具備組織內跨業務的通用能力或特質」就是所謂的POF。 如果HR單位可以把工作的焦點,從日常的庶務移轉到「為組織招聘PJF and POF的夥伴」之時,HR就已經開始從組織策略目標的角度在思考了,這樣選進來的人才,就更能為組織創造更大的價值了。同時,各單位所招募進來的人才,也就不再是「該單位的專屬人才」,而更是「組織的通用人才」了。人才將可以在更容易地在組織內輪調,學習不同技能,互相支援,互相激盪異質想法,組織也才能有更全方位業務視野的接班人選!

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