看到標題先別誤會，這是最近我在EMBA課程當中讀到的一篇個案文章名稱。這篇文章並不是要批判HR，相反地，這篇文章反而讓我對HR和人力資源管理的相關議題，有了不同於以往的更多認識。
制度與彈性的衝突 HR單位的工作其實是非常包羅萬象的，這當中我們最常聽到的，就是人才的選、育、用、留。如果把這些工作再往下細分，在選才的部分，包括了職缺廣告的刊登、履歷的篩選、面談的安排等；在育才的部分，包括了教育訓練的規劃、執行、學習成效的評估、與升遷的連結等；在用才的部分，包括了協助各單位制訂工作目標、設定績效衡量基準、溝通工作績效等；在留才的部分，包括了升遷和奬酬制度的設計、與工作績效的連結等... 沒錯，這些就是我們對HR單位的一般印象。 制度是必要的，可是，在實際的人才選育用留各面向，我們經常會遇到一些例外狀況的需求，以因應各種人才，尤其是知識創意型工作者，的不同需求！而這些個人化的特殊需求，往往就會和HR單位所設計的通用型制度互相衝突！那經常衝突的結果，就會慢慢形成了一種氛圍，那種好像HR單位總是在從中作梗，妨礙用人單位在選育用留各方面彈性的氛圍！這也就是為什麼，HR單位在組織內會不受其他單位歡迎的主因之一。 其實，身為HR單位的人員，她/他們也有不得已的苦衷。若不設計通用型規範，各單位就會各自為政、作法不一，然後就會衍生出HR不公、偏心的指責聲浪。除此之外，公司還有一大堆的勞工保護相關法令和規定必須遵守，而這些法令，往往需要HR單位平時就要留存相關記錄（繁瑣工作），日後才能舉證保護公司和員工雙方！ 目的背後的目的 瞭解完HR的日常庶務之後，讓我們來思考一個根本的問題，那就是，選育用留的相關工作，最終的目的到底是什麼？ 您也許會說，啊不就是幫公司找人才、留人才嗎？沒錯，那然後呢？你也許會再回答，就是要創造更好的工作績效和業績啊！是的，一點也沒錯！ 那既然HR單位最終的目的，和其他單位一樣，都是要創造組織更好的績效和業績，那麼，HR單位是不是也應該和其他單位一樣，要了解公司的整體營運方向和策略目標？競爭對手的整體策略方向和目標又是什麼？唯有這樣做，HR單位才能夠站在宏觀的角度，為組織做最好的人才選育用留策略規劃，以支應公司的整體策略目標！ 你也許又想問了，HR單位怎麼會知道各個不同功能單位，它們開出的職缺又需要怎麼樣的特殊職能呢？ 終於問到最關鍵的這個好問題了，也就是這堂EMBA課程所談到的重點：Person-Organization Fit（人才與組織的適配度）！ 不重視POF，接班人難培養 一般我們所認知的職缺職能要求，通常是指對那些完成工作本身所需要的技能，而符合這些技能要求的人就叫做Person-Job Fit。以PJF為考量而招募進來的員工，在組織的業務需要調整的時候，往往就會無法生存，因為這些員工的職能無法勝任其他的業務！但是，如果在PJF之外，同時也考量POF，那麼，這樣的員工，將可以比較符合組織的「整體」需要，也更容易能被彈性調配到其他業務單位，以繼續發揮他/她對組織的價值，而不需要將他們/她們資遣！ 說了半天，那到底什麼是POF呢？道理其實非常簡單。舉例來說，假定我們將「學習力」設定為POF的其中一項衡量指標，那麼，在招聘員工的時候，除了考量求職者的PJF之外，我們也同時考量了他/她的學習力。所以，萬一將來他/她執行業務工作的技能在市場上沒有競爭力了，這些員工還是可以經由強大的學習力，快速學習起新的業務執行技能，繼續發揮其價值。因此，也就不必隨著業務消失而被遣散掉，徒然浪費掉過去砸在他/她們身上的巨大選育用留沈沒成本，以及重新招聘的巨大成本。這種「具備組織內跨業務的通用能力或特質」就是所謂的POF。 如果HR單位可以把工作的焦點，從日常的庶務移轉到「為組織招聘PJF and POF的夥伴」之時，HR就已經開始從組織策略目標的角度在思考了，這樣選進來的人才，就更能為組織創造更大的價值了。同時，各單位所招募進來的人才，也就不再是「該單位的專屬人才」，而更是「組織的通用人才」了。人才將可以在更容易地在組織內輪調，學習不同技能，互相支援，互相激盪異質想法，組織也才能有更全方位業務視野的接班人選！
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