最近讀完了政大EMBA執行長邱奕嘉博士專文推薦的《動物農莊求生計》一書，書中所描述的各種情境，跟過去我在某大企業新創事業服務時的一些情境頗為似曾相識，深有同感！
本書的內容，主要在探討，當一個企業的競爭力開始下滑，獲利不斷縮水之時，該如何進行改革？改革到底該由上而下來主導，還是由下而上來發想？改革應該從發展新事業開始，還是應該繼續加強舊事業的效率和競爭力？改革過程中，又可能會遭遇到哪些困難？身為一個企業的領導者，又該如何去面對這些不同類型的困難？
發展新事業？還是改善舊事業？
我想大家都不會反對，找出問題的根源在哪裡，才是首要的任務。競爭力下滑、獲利縮減，是因為自己企業的經營效率變差了嗎？還是因為競爭對手的經營效率，提升得比自己的企業還要快速？
如果是前者，不用說，當然要檢討為什麼自己會退步？如果是後者，那麼就該來看看，為什麼我們的效率提升速度比人家慢？如果繼續在現有的事業領域裡面精進效率，能改善的空間到底還有多少？就算能夠再度超越競爭對手，差距又能夠拉大到多少？維持多久？如果空間有限，那麼是不是就應該考慮發展新事業了？
可是，即使是新事業和既有的事業相關，不是從零開始，我們又憑什麼有信心相信它會成功呢？
新事業就像做實驗，有誰能一次就看準？
答案是，我們當然不知道它會不會成功！其實，大家都是在有50%以上的信心的時候就去試了，然後在試的過程當中，不斷地去微調修正，一步一步朝向成功的路邁進。
就好像在做實驗一樣，我們會先有一個假說，假設新產品能有多少市佔率，現有市場的老大會怎麼修理我們這個後進，虎視眈眈的跟隨者又有哪些...然後我們會去做一連串的驗證，然後去修正假說，然後再驗證...
回過頭來，那到底該如何決定要發展什麼新事業呢？
有些企業，會直接由高階主管們討論來決定。有些企業，則是鼓勵員工一起來提案，再從這些提案當中去獲得啟發、修正，最後形成一個新事業的發展雛形。而此書所探討的情境，就是屬於後者這一種。
員工大家一起來提案，不但可以讓員工有參與感、認同感、歸屬感，更能有集思廣益、去除管理階層經營盲點的好處。一旦員工的提案真的成為一個新事業，員工對新事業相關工作的承諾感，也會比較強，因為這就好像是他們生出來的小孩一樣。
新事業，到底要多獨立？
不可諱言，通常也無可避免，一個新事業的發展，在剛開始的時候，都需要靠既有事業的奶水來滋養，包括人員和資金的支援等。然而，最常出問題的地方也是在這裡。為什麼呢？因為新舊事業的績效衡量要做到公平，很難！
新事業既然像是個實驗，不確定性非常高，那麼新事業的目標和績效衡量基礎，也就會像實驗的假說一樣經常被調整，不能像既有的穩定事業一樣以獲利為目標，而是需要以學習經驗來當做目標。
當一個新事業要靠既有的事業來支援的時候，既有事業的人員，常常會優先處理自己既有事業的工作，而把新事業的支援工作擺在後面，因為他們的績效考核，還是以既有事業的目標達成與否來論定！這些人員甚至有可能，會怨恨新事業所帶給他們的額外工作負荷！
在這樣的情況下，新事業的發展就會有不利的影響。那麼，如果我們把新事業完全獨立出去，這樣就會比較好嗎？其實，並不盡然。
沒有了既有事業的人員和資金的支援，新事業所需要的重置資源就會過於龐大。一旦投資過於龐大快速，害怕失敗的心態也就會愈來愈嚴重，而害怕失敗卻是新事業發展的最大殺手！
失敗是做實驗最常見，也是最需要的產物！沒有累積足夠的失敗，以排除掉夠多的失敗方向，就無法看清楚最後少數成功的方向在哪裡！
所以，除了新事業的成員最好是專屬的團隊，能全權負責新事業的發展之外，會和既有事業績效衡量相衝突的人、事、物，最好也能夠都獨立出來，以免新事業的發展遭到制肘。其餘的部分則是能共用就盡量共用，以減少資源的浪費。
領導人的開放胸襟，才是成功的關鍵
以上談了這麼多，背後其實都需要一個共同的關鍵因素，那就是，一個胸襟開放的企業領導人！
要能夠採用員工的提案，需要開放的胸襟；要能夠讓新事業像做實驗一樣來衡量績效而非看獲利，需要開放的胸襟；要能讓新事業愈獨立，自己擁有愈多的資源愈好，更需要開放的胸襟。
企業領導人若是沒有這樣的胸襟，往往就會比較傾向於守成，而難以開拓新事業，開創新局！
在既有的領域不斷地精進，做到這個領域的頂尖，不是不可以，並不是非得要發展新事業不可。只是，環境在變，時空在變，過去領域的頂尖，在今日或是在可預見的未來，可能都會變成沒有競爭力！新事業的發展與否，早已變成「不是你想不想要，而是必不必要」的問題了！
個人的競爭力和企業的競爭力，其實道理是一樣的，誰都不可能持續永久地保有競爭優勢，除非你不斷地改變和精進！不改變的風險，其實遠比改變的風險還要巨大！您想好您的新事業了嗎？
圖片來源：www.taaze.tw