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| 柯達公司發明世界第一台數位相機（照片來源：www.mysanantonio.com） |
組織存在的目的 無論企業規模的大小，一個企業的CEO，到底該怎麼來領導他的組織？首先，我們就必須來思考一個問題：組織存在的原因是為了什麼？ 企業存在的目的為了要獲利（這裡，我們先排除非營利組織的情形），因此為了這個目的組織了一群人，在一些共同的地方（或是虛擬的團隊可以在家工作），為了共同的目標而一起工作。 那麼我們怎麼能確定，這個目標能夠獲利呢？這就牽涉到組織是如何制定策略的。說到這裡，我們已經歸納出，組織是為了服務策略的，策略是為了要獲利的，獲利是為了回饋組織（或股東）的！ 好，了解組織和策略的關係之後，我們再來看一看策略和環境的關係。 策略存在的目的 當我們看到在市場上的一些技術或是商業模式的變化的時候，我們第一件要想到的事情就是，組織內的資源，包括人力、設備、技術等，是不是有能力來因應這些變化。如果組織資源有能力因應這些變化，那麼，這些變化對組織來說就是一個機會；相反地，如果沒有能力來因應，那麼，這些變化就很可能會變成是組織的威脅！ 因此，為了能夠因應環境的變化，組織的策略也必須跟著調整。然而，組織策略的調整，該從哪裡開始呢？其實，就是上方我們所談到的，從組織資源的能耐盤點開始，才能夠真正正確地分析出組織的優勢、弱勢、機會，和威脅，做出有效的SWOT（Strength、Weakness、Opportunity、Threat）分析，不是組織能耐強項的機會必定是假的機會，是組織能耐強項的威脅也必定不會是真的威脅！ 有了可靠的SWOT之後，才會有可靠的策略調整方向。有了可靠的方向，才能做出可靠的組織結構，或是營運流程或效率的調整，接著，才能有可靠的人才庫與人才能耐的調整。人才與能耐調整了，組織的文化才可能被調整成功。因為，一個組織的文化，是由組織人員的行事風格所漸漸演化而成的。 CEO是策略的關鍵把關人 過去，我曾經在百人以下的小型新創公司服務過，也曾經在數萬人的大型跨國公司服務過，無論是哪一種公司，我都觀察到組織的結構當中，常有因人設事的情況。例如，為了要留住個性孤僻、無法團隊合作的技術長才，因而設立一個專門的獨特機構。也有為了讓一些無德無才的國王人馬不捅婁子，因而設計出一些有名而無實的職位。而這種現象，還真是古今中外皆然！柯達公司的個案，就是這種經典的案例之一：組織人員的能耐已經無法因應環境的變化，CEO卻仍然遭到組織（也許還包括他自己）挾持，無法能有效作為，改變組織結構與人員能耐，來支援對的策略！
柯達公司自從1880年創立至2013年破產，在照相軟片相關領域橫行130年，最終宣告破產。這個結果，當然不能只歸咎於一種原因，然而，我們可以看到的是，這個掙扎的過程當中，不乏這種組織策略遭到既有組織結構和人員能耐挾持的情況。 柯達曾經早在1975年，就發明了世界第一台數位相機。然而，為了保護長期既有的化學軟片市場的巨大利益，柯達打壓了這項領先市場的技術。等到其他諸如Sony這樣的公司，也相繼發明了數位相機之後，柯達仍然無法下定決心改變策略，徹底地投入數位化應用的世界！ 為了繼續讓數位相片與傳統軟片掛勾，柯達發明了Photo CD這種怪東西，它是一種特殊規格的CD，需要昂貴的專屬光碟機才能讀取。柯達打的如意算盤是，消費者需要把化學底片沖印成數位相片時，就用Photo CD來儲存，那消費者就需要買專屬的光碟片。當消費者需要把數位照片沖印為紙本時，就必需把Photo CD拿到既有的柯達沖印店去沖印。如果消費者不想沖印出來，只想透過電視來看數位相片，那就需購買昂貴的專屬光碟機才行！這樣一來，柯達就可以在傳統軟片事業和數位照片事業兩頭賺，綁死消費者！ 以策略為主軸的領導才是王道 能當上柯達這麼巨大的百年企業CEO，他一定不是個笨蛋。就算他是笨蛋，他的幕僚群也不可能是一群笨蛋。我不相信這些人沒看見對的數位照片應用趨勢，尤其是在網路應用已經逐漸興起的時刻。但是，柯達的CEO卻遲遲無法下定決心，制訂對的數位應用策略，徹底地將組織結構和人員的能耐做大幅度的調整，以支援新的組織策略，以致於柯達逐漸地被市場對手以「冷水煮青蛙」的方式消滅掉！ 看到這裡，一個企業的CEO的確是組織的靈魂人物無誤。比照奇異公司和柯達公司的策略領導和執行，一個CEO是用策略來主宰組織，另一個是任組織挾持宰割，還真是兩個極端的對比案例啊！（奇異公司的案例之一請點擊此處）