柯達公司發明世界第一台數位相機(照片來源:www.mysanantonio.com) |
組織存在的目的 無論企業規模的大小,一個企業的CEO,到底該怎麼來領導他的組織?首先,我們就必須來思考一個問題:組織存在的原因是為了什麼? 企業存在的目的為了要獲利(這裡,我們先排除非營利組織的情形),因此為了這個目的組織了一群人,在一些共同的地方(或是虛擬的團隊可以在家工作),為了共同的目標而一起工作。 那麼我們怎麼能確定,這個目標能夠獲利呢?這就牽涉到組織是如何制定策略的。說到這裡,我們已經歸納出,組織是為了服務策略的,策略是為了要獲利的,獲利是為了回饋組織(或股東)的! 好,了解組織和策略的關係之後,我們再來看一看策略和環境的關係。 策略存在的目的 當我們看到在市場上的一些技術或是商業模式的變化的時候,我們第一件要想到的事情就是,組織內的資源,包括人力、設備、技術等,是不是有能力來因應這些變化。如果組織資源有能力因應這些變化,那麼,這些變化對組織來說就是一個機會;相反地,如果沒有能力來因應,那麼,這些變化就很可能會變成是組織的威脅! 因此,為了能夠因應環境的變化,組織的策略也必須跟著調整。然而,組織策略的調整,該從哪裡開始呢?其實,就是上方我們所談到的,從組織資源的能耐盤點開始,才能夠真正正確地分析出組織的優勢、弱勢、機會,和威脅,做出有效的SWOT(Strength、Weakness、Opportunity、Threat)分析,不是組織能耐強項的機會必定是假的機會,是組織能耐強項的威脅也必定不會是真的威脅! 有了可靠的SWOT之後,才會有可靠的策略調整方向。有了可靠的方向,才能做出可靠的組織結構,或是營運流程或效率的調整,接著,才能有可靠的人才庫與人才能耐的調整。人才與能耐調整了,組織的文化才可能被調整成功。因為,一個組織的文化,是由組織人員的行事風格所漸漸演化而成的。 CEO是策略的關鍵把關人 過去,我曾經在百人以下的小型新創公司服務過,也曾經在數萬人的大型跨國公司服務過,無論是哪一種公司,我都觀察到組織的結構當中,常有因人設事的情況。例如,為了要留住個性孤僻、無法團隊合作的技術長才,因而設立一個專門的獨特機構。也有為了讓一些無德無才的國王人馬不捅婁子,因而設計出一些有名而無實的職位。而這種現象,還真是古今中外皆然!柯達公司的個案,就是這種經典的案例之一:組織人員的能耐已經無法因應環境的變化,CEO卻仍然遭到組織(也許還包括他自己)挾持,無法能有效作為,改變組織結構與人員能耐,來支援對的策略!
柯達公司自從1880年創立至2013年破產,在照相軟片相關領域橫行130年,最終宣告破產。這個結果,當然不能只歸咎於一種原因,然而,我們可以看到的是,這個掙扎的過程當中,不乏這種組織策略遭到既有組織結構和人員能耐挾持的情況。 柯達曾經早在1975年,就發明了世界第一台數位相機。然而,為了保護長期既有的化學軟片市場的巨大利益,柯達打壓了這項領先市場的技術。等到其他諸如Sony這樣的公司,也相繼發明了數位相機之後,柯達仍然無法下定決心改變策略,徹底地投入數位化應用的世界! 為了繼續讓數位相片與傳統軟片掛勾,柯達發明了Photo CD這種怪東西,它是一種特殊規格的CD,需要昂貴的專屬光碟機才能讀取。柯達打的如意算盤是,消費者需要把化學底片沖印成數位相片時,就用Photo CD來儲存,那消費者就需要買專屬的光碟片。當消費者需要把數位照片沖印為紙本時,就必需把Photo CD拿到既有的柯達沖印店去沖印。如果消費者不想沖印出來,只想透過電視來看數位相片,那就需購買昂貴的專屬光碟機才行!這樣一來,柯達就可以在傳統軟片事業和數位照片事業兩頭賺,綁死消費者! 以策略為主軸的領導才是王道 能當上柯達這麼巨大的百年企業CEO,他一定不是個笨蛋。就算他是笨蛋,他的幕僚群也不可能是一群笨蛋。我不相信這些人沒看見對的數位照片應用趨勢,尤其是在網路應用已經逐漸興起的時刻。但是,柯達的CEO卻遲遲無法下定決心,制訂對的數位應用策略,徹底地將組織結構和人員的能耐做大幅度的調整,以支援新的組織策略,以致於柯達逐漸地被市場對手以「冷水煮青蛙」的方式消滅掉! 看到這裡,一個企業的CEO的確是組織的靈魂人物無誤。比照奇異公司和柯達公司的策略領導和執行,一個CEO是用策略來主宰組織,另一個是任組織挾持宰割,還真是兩個極端的對比案例啊!(奇異公司的案例之一請點擊此處)