別傻了,「開除績效最差的10%員工」就能提升組織的能耐!?

    Jack Welch(照片連結自media.nbcbayarea.com)

    最近在EMBA課程當中,再次讀到奇異(GE)公司的人才培育個案。有趣的是,相同的老個案,由不同的老師來引導討論,卻能讓學生激盪出非常不同的想法!

    大家多多少少應該都聽過一些Jack Welch的故事了吧,這位被譽為20世紀最偉大的CEO,在奇異公司20年的任期內,為公司創造了23%的平均年報酬率!而支持這項不可思議的成就的背後,是一連串的組織與人才培育制度的變革。在這些變革當中,「每年開除績效最差的10%員工」就是知名的作法之一。

    畫虎不成反類犬

    因為Jack的巨大成就,讓其他的企業領導人開始競相仿效Jack的各種作法。然而,一個組織或企業的成功,是需要許多的配套措施的,絕非僅靠模仿單一管理方法,就能達到相同的營運績效。「每年開除績效最差的10%員工」,就是許多企業主誤認為萬靈丹的作法。真正能成功落實這項策略,又不產生後遺症的企業,卻是寥寥可數。

    為什麼奇異公司「膽敢」每年都開除掉績效最差的10%員工?難道公司不怕,開除錯人?難道公司不怕,缺人影響營運?難道公司不怕,再也補不到更好的人才?難道公司不怕,留下來的員工會有寒蟬效應,另謀出路?答案是:當然怕!那到底奇異公司做了哪些配套措施,讓它能不必投鼠忌器,持續地每年執行這樣的管理手段,而仍然維持組織的高績效數十年而不墜呢?

    在揭曉答案之前,我們來看看,一般公司都是怎麼執行人才培育策略的。

    如果您是,或曾經是,用人單位的主管,您有沒有遇過這樣的問題:公司高層往往像是在菜市場裡殺價一樣,把您希望招聘的人才數,砍成實際需要的67成?例如,您需要五位工程師才能在規定的時程之內達成目標,但是公司卻通常只會給您3位工程師的headcount?這種情形後續的副作用就是:公司很容易被人才「綁架」!怎麼說呢?

    當人才不足的時候,一位主管為了能完成工作目標,他/她會怎麼做?答案當然就是,把部屬用在他/她最擅長的任務之上,因為這樣才能夠發揮他/她最大的「使用效率」。如果這樣還是不夠,那接下來主管就會把部屬一個人當成兩個人來用,也就是靠每個部屬加班來增長工作的時數。

    這樣的作法,結果就是人才完全無法輪調,團隊中的每個人,都只能在自己最擅長的領域上工作。此時,員工就是「被工作綁架」了。但是也因此,某項特定的工作,也只能倚靠某些特定的員工!此時,工作同時也「被員工綁架」了。結果是,主管根本就不可能敢「動」這些員工,即使是員工的表現很不理想而且溝通也無效!

    您也許會說,主管還是可以強迫大家輪調工作啊?那我請問您一個問題,員工輪調,是需要時間去學習員工本來所不熟悉的技能的,在員工能上手之前的這段期間,團隊整體的戰力是會下降的,您有心理準備可以接受這種結果嗎?除此之外,當您的員工都已經日夜加班都做不完工作之時,他們還會有愉悅的心情好好學習新技能嗎?有可能體認到,這是在培養他們的能力,還是會認為這是在二度壓榨他們呢?

    造血要快過失血

    是以,如果真的想執行「每年開除績效最差的10%員工」,企業就必須具備優良的「造血機制」,也就是企業「人才招聘的能耐」與「人才培養的能力」,兩者皆必須同時提升才行。否則,失血的速度大於造血的速度,最後組織必定面臨人才枯竭的窘境。

    企業造血,對外要招聘新血,對內要培訓員工多方能耐,相關的教育訓練,就非常地重要,而工作輪調,就是對有潛力的員工很好的磨練。然而,在員工人數不足以支應工作需要的情況之下,輪調,甚至是一般的教育訓練,施行上就會變得非常地困難。

    所以,根本之道還是在於合理的員工人數配置,甚至應該要配置比預期需求人數還多一到兩位人員的方式來規劃。這樣才能讓團隊在進行成員輪調培訓的同時,仍有餘力把工作做好,達到「完成工作目標,團隊換血提升」這種邊跑邊換輪子的雙贏策略。

    「每年開除績效最差10%員工」的手段,不一定適合每個公司,端視組織的需要和配套而定。但有件事則是非常肯定的,那就是,不要讓您的團隊成員因為被工作挾持,而長期無法提升工作能耐。員工能耐的無法提升,也代表著組織能耐的停滯。身為主管或是企業主的您,不可不深思啊!