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我這個人從來就不看恐怖片,但是在一個機緣巧合之下,我竟然看完了「屍速列車」這部電影!出乎我預料的是,電影的節奏明快,張力十足,殭屍的場景不過是劇情發展的配菜,用來當作突顯人性黑暗面和光輝面的載體而已。
許多人在看完這部電影之後也許會感嘆,人性為何會怎麼地黑暗!可是,如果換成是你,不幸就在此列車上,隨時都有生命威脅,至愛的家人和朋友也隨時都可能會變成是下個威脅你生命的人,這時,你、我,還能保有多少人性的光輝面?
幸運的是,我們都生活在一個安定、沒有戰亂、沒有疾病肆虐的國家,很少會有機會遇到那種性命攸關的緊急場景,更不需要拿自己寶貴的生命,來考驗我們的人性是否光輝或是黑暗。然而,在職場上我們卻仍然可以常常看到一些人性的黑暗面,即使是所爭的東西,根本就無關生命財產的安全!
做專案經理,就要有面對砲火的準備
相信各位職場朋友們,一定都參與過大大小小的專案,也需要參加大大小小的會議。這些不同類型的會議中,最讓人感到壓力的,應該就是「專案狀態審查會議」了吧?最好是你負責的專案工作沒有什麼大的狀況,否則的話,你很可能就會是這種會議的最佳男/女主角了!
我們都知道,一個專案在執行的過程當中,都會有許多無法預期的狀況會出現,就算是當初專案開始的時候,你規劃的再完整也是一樣!因為,環境一直在變,客戶的想法也一直在變。因此,一個專案經理的應變和決策能力是至關重要的。
當一個專案有狀況發生,而這個狀況又嚴重到一定會在審查會議上被質詢時,那麼,這個專案的專案經理就必須非常清楚地掌握狀況、繃緊神經,才不會在會議上被老闆釘在牆上!
手機專案,是一種需要許多軟硬體元件整合的複雜專案。因此,這種專案多半都會有全權負責軟體整合的軟體專案經理,和全權負責硬體整合的硬體專案經理,然後兩位專案經理再一起負責軟體和硬體的大整合。
然而,在專案狀態審查會議中,總要有一個人負責向老闆做整個專案的整合性報告,此人通常是硬體專案經理。在台灣,老闆通常都是硬體背景出身,專案所產出的產品也多半是強調硬體功能為主而非軟體的設計,所以在整個專案管理的制度體系設計上,通常也會由硬體專案經理來統籌管理整個產品的專案。有趣的人性問題要來了!
前面說過,一個專案的過程,難免會有軟、硬體的狀況。在這種整合性的專案狀態審查會議中,您覺得負責報告的硬體專案經理,會先報告硬體的狀況,還是會先報告軟體的狀況呢?
無須抱怨人性黑暗,做好準備才是真的
相信聰明的你已經猜到答案了,是的,這時候就要看硬體專案經理人性是光輝,還是黑暗了。
我和我帶領的軟體專案經理們,都有大量的和硬體專案經理合作的經驗,當然也參加過不計其數的專案狀態審查會議。我發現到一個非常有趣的現象,那就是,當硬體和軟體都有嚴重的狀況要向老闆報告的時候,有些硬體專案經理會傾向於先報告軟體的狀況,再報告硬體的狀況!為什麼要這樣呢?
因為這樣的順序,軟體專案經理就必須面對老闆首波的質詢砲火!如果這位軟體專案經理對狀況的掌握不夠深入,或是對這個狀況所做的決策不能讓老闆滿意,他/她的身上往往就會被佈滿許多的彈孔!
等老闆猛烈攻擊審查完軟體的狀況,把大把的力氣和子彈消耗得差不多之後,再審查硬體的狀況之時,火氣也就沒那麼大了,自然硬體專案經理所承受的壓力也減輕了不少!不公平嗎?其實,我倒還蠻淡然處之地看待這種事情的。怎麼說呢?
道理很簡單,手機產品其實軟體和硬體的品質都是一樣地吃重,不論是誰出了狀況,最後都可能會影響到產品的出貨。不管軟體的狀況是被先質詢還是後審查,人性是光輝還是黑暗,重點還是在於這個狀況能不能被有效地解決!
因此,我會要求我的專案經理團隊,盡全力去挖掘出專案中可能會出狀況的風險點,盡可能地去減少狀況和減輕衝擊,甚至讓它們從根本上就消失掉。萬一真的發生沒預期到的,就打破沙鍋問到底地去掌握狀況,讓它能夠被迅速地釐清解決。要做好專業稱職的專案經理,如此而已!
專案狀態審查會議就像屍速列車一樣,隨時有人想咬你,想拿你來當作擋箭牌、替死鬼!炮火無法避免,只能準備好去正面迎戰。誠實面對問題,做出專業決策,就算是老闆來決策也不比你的行,這樣才能去除砲火的威脅!而人性,你改變不了它,你只能選擇了解它、接受它!
幸運的是,我們都生活在一個安定、沒有戰亂、沒有疾病肆虐的國家,很少會有機會遇到那種性命攸關的緊急場景,更不需要拿自己寶貴的生命,來考驗我們的人性是否光輝或是黑暗。然而,在職場上我們卻仍然可以常常看到一些人性的黑暗面,即使是所爭的東西,根本就無關生命財產的安全!
做專案經理,就要有面對砲火的準備
相信各位職場朋友們,一定都參與過大大小小的專案,也需要參加大大小小的會議。這些不同類型的會議中,最讓人感到壓力的,應該就是「專案狀態審查會議」了吧?最好是你負責的專案工作沒有什麼大的狀況,否則的話,你很可能就會是這種會議的最佳男/女主角了!
我們都知道,一個專案在執行的過程當中,都會有許多無法預期的狀況會出現,就算是當初專案開始的時候,你規劃的再完整也是一樣!因為,環境一直在變,客戶的想法也一直在變。因此,一個專案經理的應變和決策能力是至關重要的。
當一個專案有狀況發生,而這個狀況又嚴重到一定會在審查會議上被質詢時,那麼,這個專案的專案經理就必須非常清楚地掌握狀況、繃緊神經,才不會在會議上被老闆釘在牆上!
手機專案,是一種需要許多軟硬體元件整合的複雜專案。因此,這種專案多半都會有全權負責軟體整合的軟體專案經理,和全權負責硬體整合的硬體專案經理,然後兩位專案經理再一起負責軟體和硬體的大整合。
然而,在專案狀態審查會議中,總要有一個人負責向老闆做整個專案的整合性報告,此人通常是硬體專案經理。在台灣,老闆通常都是硬體背景出身,專案所產出的產品也多半是強調硬體功能為主而非軟體的設計,所以在整個專案管理的制度體系設計上,通常也會由硬體專案經理來統籌管理整個產品的專案。有趣的人性問題要來了!
前面說過,一個專案的過程,難免會有軟、硬體的狀況。在這種整合性的專案狀態審查會議中,您覺得負責報告的硬體專案經理,會先報告硬體的狀況,還是會先報告軟體的狀況呢?
無須抱怨人性黑暗,做好準備才是真的
相信聰明的你已經猜到答案了,是的,這時候就要看硬體專案經理人性是光輝,還是黑暗了。
我和我帶領的軟體專案經理們,都有大量的和硬體專案經理合作的經驗,當然也參加過不計其數的專案狀態審查會議。我發現到一個非常有趣的現象,那就是,當硬體和軟體都有嚴重的狀況要向老闆報告的時候,有些硬體專案經理會傾向於先報告軟體的狀況,再報告硬體的狀況!為什麼要這樣呢?
因為這樣的順序,軟體專案經理就必須面對老闆首波的質詢砲火!如果這位軟體專案經理對狀況的掌握不夠深入,或是對這個狀況所做的決策不能讓老闆滿意,他/她的身上往往就會被佈滿許多的彈孔!
等老闆猛烈攻擊審查完軟體的狀況,把大把的力氣和子彈消耗得差不多之後,再審查硬體的狀況之時,火氣也就沒那麼大了,自然硬體專案經理所承受的壓力也減輕了不少!不公平嗎?其實,我倒還蠻淡然處之地看待這種事情的。怎麼說呢?
道理很簡單,手機產品其實軟體和硬體的品質都是一樣地吃重,不論是誰出了狀況,最後都可能會影響到產品的出貨。不管軟體的狀況是被先質詢還是後審查,人性是光輝還是黑暗,重點還是在於這個狀況能不能被有效地解決!
因此,我會要求我的專案經理團隊,盡全力去挖掘出專案中可能會出狀況的風險點,盡可能地去減少狀況和減輕衝擊,甚至讓它們從根本上就消失掉。萬一真的發生沒預期到的,就打破沙鍋問到底地去掌握狀況,讓它能夠被迅速地釐清解決。要做好專業稱職的專案經理,如此而已!
專案狀態審查會議就像屍速列車一樣,隨時有人想咬你,想拿你來當作擋箭牌、替死鬼!炮火無法避免,只能準備好去正面迎戰。誠實面對問題,做出專業決策,就算是老闆來決策也不比你的行,這樣才能去除砲火的威脅!而人性,你改變不了它,你只能選擇了解它、接受它!