Scrum 敏捷方法裡,渾然天成的九大風險管理把關設計
「老師,要管好專案的風險,您覺得是用傳統式的方法比較好,還是用敏捷式的方法比較好?」一位學員在課後向我這樣提問。
當下我還真楞了一下,倒不是因為我不會回答這個問題,而是自從教授敏捷相關課程這麼多年以來,這還是頭一遭有人問到這樣的議題。
先說我的結論,總體而言,我認為,敏捷方法比較技高一籌。
敏捷健檢:偽敏捷的三十大症狀,你的團隊或組織中了幾個?
教授 Scrum 敏捷方法課程多年以來,不論是在公開班上,或是在企業內部裡,不論是被運用在專案管理上,或是被應用在整體組織的改造上,我發現,不少團隊或組織在施行敏捷方法的時候,經常有意或無意地把一些敏捷方法的重要設計給省略掉,誤認為這樣就能省掉調整組織規章、組織結構和人員心態等的大量心力,仍可輕鬆獲致敏捷方法宣稱的巨大成效。
組織營運或專案管理出了問題,企業對外找專業講師或顧問來協助,是直接、有效且客觀的方法,本無可厚非,不過我得說,如同人生了病會去找醫生一樣,病人如果不照醫生指示去定期服藥治標,也不願意花力氣去運動調整體質來治本,那麼,病好不了,無法根治,也就怪不得醫生和處方了,對吧?
敏捷雖如專案管理巧婦,無米無灶也難為炊
日前為一家規模龐大的組織進行敏捷式專案管理課程,課前一天傍晚,副執行長熱情晚宴款待,席間提及,某個老舊資訊系統更新專案,執行兩年以來延誤不斷,掌握不了可靠的結案日期,令他相當頭疼,不過在他的話語之間,我倒是感受不到絲毫的怪罪之意!
副執行長雖然熟稔傳統式專案管理手法,但卻謙沖承認自己是敏捷方法門外漢,在我向他簡略介紹完敏捷方法之後,副執行長略顯無奈地提出了這樣的疑惑,「聽說敏捷方法可以把專案做得又快又好(客戶/用戶滿意),可是我們 IT 團隊已經用敏捷方法做專案好幾年了,這個專案還是延誤成這樣,不僅開發人力資源卡死在那兒,使用單位也抱怨連連,到底問題會是出在哪裡呢…」
員工非轉職不可?老闆最後才知道?問題到底出在哪兒?
自擔任企業內訓講師和輔導案顧問以來,有緣接觸大量不同職務的職場工作者,學員的位階也涵蓋了董事長、執行長等最高主管到各類基層員工,也許是我分享的實務領導管理經驗讓一些人有了深刻共鳴,因此,每隔一陣子就會有人用
Line 或 Messenger 私訊我,想「請教」我對他們職涯發展上的看法和建議。
說「請教」,這實在是不敢當。別說我對這些當事人的學經歷背景和能力是一點也不了解,當事人公司的管理文化和營運狀況,我更是沒半點掌握,加上當事人往往會不自覺地隱匿關鍵資訊(這才是正常人),在沒見到面,看不見肢體語言的情況下,跟個陌生人對談短短幾十分鐘,能給出什麼客觀又有效的看法和建議呢?
為何敏捷式專案管理在我組織內效益普普,諸多問題依舊?
日前與前來邀課的客戶進行課程對焦會議,與會人員有副執行長、承辦人資以及 IT 主管,涵蓋了高層決策主管與關鍵受訓對象,會議成員組成完整,人人謙沖樸實,顛覆了我對該組織原有的一些刻板印象。
副執行長首先說明其管理眾多專案時的痛點,接著
IT 主管說明其專案執行的實際做法與相關痛點,從上到下的觀點都表達得相當清晰,我把它們歸納如下。
- 團隊對專案的進度延誤不痛不癢。
- 缺乏掌握專案整體全局視野的人員。
- 各單位對自己的需求講不清楚、說不明白。
- 各單位立場迴異,需求經常互相衝突,專案執行單位無所適從。
- 即使需求互不衝突,也無人可以整合各方需求,理順工作流程(work-flow)。
這些痛點乍聽之下相當複雜,但在我看來,其根本原因與多數組織的專案管理經驗並無太大不同。
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