前一陣子，我到一家企業客戶去進行課程對焦會議，原本我並沒有太期待這個課程會成交，沒想到，最後的結果卻是峰迴路轉，變成了一張大訂單，不僅陸續追加了數梯次的課程，還衍生出一個顧問輔導服務案來。
這些年來，這種意料之外的商機還真不少，「要感謝的人實在太多，那就謝天吧。
故事中的客戶，是國內一家晶圓測試設備設計製造商，業績不錯（從股價和新廠房就看得出來），技術也算是業界領先，客戶遍及海內外。去年曾經花大錢請老師為同仁們教授整個 PMP 證照考試的內容，但卻不是為了考證照。今年的課程需求卻是「希望能教授同仁們做好專案報告」，這讓我實在是不解，一頭霧水。
因此，我要求與需求單位決策主管進行面對面對焦會談，以釐清客戶的真實痛點（Pain points）和真實需要（Needs），而非直接接受客戶開的藥方（Wants）就去授課。
說實在的，這種病急亂投醫，自己開藥方的客戶，我遇過不少。差別在於，有的客戶比較
open minded，願意接受我的建議，最後的結果都沒有不滿意的。有些客戶則是，連最基本的電話對焦會議都不願安排（是有辦課程就好嗎？）或是因某些因素安排不了（是需求單位抗拒嗎？）
後者這種無法對焦的客戶，就如同人生病了，卻不願意到醫院看病，病情當然就不太可能有機會好轉。不過，這也不能完全怪客戶，因為，市場上專治專案管理病灶的「良醫」確實不多。能看穿問題根本原因，加以根治的，就─更─少─了。
課程對焦會議不應「只是個對焦會議」
此客戶案例中，除了 HR 主管和課程承辦人員之外，還有兩位需求單位主管，分別是研發部經理和資深專案經理，一起應我要求參加了【EZ專案力】課程的對焦會議。會議中，我的做法其實很簡單，就是不斷提問，直到挖出客戶專案管理痛點的深處（也就是可能的問題根因），如此而已。
「提問」這件事，說簡單其實也不簡單，因為不是隨便亂問，亂槍打鳥就行，需要的是「問對問題」。而要「問對問題」，就需要有敏銳度，就是在溝通時，對於對方的表情、語氣、音調，以及內容邏輯性等的觀察敏銳度。
然而，這種觀察敏銳度卻很難靠閱讀或自修培養而來，它需要你在相關領域實戰過，而且還要有很多的實戰經驗，累積很多的情境和案例，這樣才能夠自然而然地培育出這樣的能力。
然而，這種觀察敏銳度卻很難靠閱讀或自修培養而來，它需要你在相關領域實戰過，而且還要有很多的實戰經驗，累積很多的情境和案例，這樣才能夠自然而然地培育出這樣的能力。
挖出痛點的根本原因後，接下來要做的，就是提出正確方向的藥方、說服客戶接受，改掉原本的焦點，這就是「變焦」，這才是一個有效的對焦會議。
在這個過程當中，講師／顧問其實就該心裡有譜，客戶到底需不需要顧問輔導服務。但這種潛在的需要，就得看講師有沒有能耐發覺，繼而引導並說服客戶埋單了。
誰會需要顧問輔導服務？
沒事誰會想上醫院？正常情況下，通常是身體健康出狀況才會上醫院。同樣的道理，客戶會想開課，通常也是組織出了些問題，不然幹嘛要花錢、花時間來開課？
當客戶在設定開課的主題時，就像是自己決定掛哪一科門診。沒透過家醫科醫師的診斷和建議，很可能會掛錯科別。如果客戶還附帶提出一大堆的需求（Wants）的話，那就更像是自己在當醫師開處方了（咦！？病人不是應該講哪裡痛就好了嗎？）。那如果請講師又不跟他／她對焦，就真的很像隨便找個藥房去買藥了。
上述情形，其實都不是理想的做法，這些預設好的主題和需求，未必是組織真正的需要（Needs），就算是，也可能不足夠，只能治標，可能還需要進一步的顧問輔導服務才能夠治本。
也許你會說，有些主題很單純，純粹開個課讓同仁們學習進修就行了，這點我同意，而且應該比較屬於個人能力提升的部分。但是，像專案管理這類團隊合作的主題，包含了如領導、溝通、管理、工具應用等既廣且深，又互相牽扯的議題，想光靠上課來大幅改善組織所遭遇的狀況，其實是很有難度的。
因此我認為，牽涉到團隊合作的這類主題，就非常適合以顧問輔導服務的方式來進行，成效才會更為顯著。
課程和顧問輔導服務有何不同？
下個問題是，那有顧問輔導服務就不需要課程了嗎？當然不是。
一個課程的目標和目的應該是，「用有趣又系統化的方法，把某個主題的關鍵內容，在有限的時間之內，讓學員吸收帶走」。因為時間有限，又需讓學員能吸收帶走，所以需要有趣、系統化、只能教授關鍵內容，不能太多，課堂上的演練也無法太多太長。因此，在應用到實務工作時，就仍會有落差，課後就還需要有人有心去持續推動，這樣才可能產生比較好的效益。
顧問輔導服務跟課程不同，需要針對實務上的各種狀況下藥方，而這些藥方要能夠讓客戶接受，就必須讓客戶先接受「衛教」，了解這些藥方的目的和效益，日後顧問輔導服務施行時的阻力才會減小，藥效也才會出得來，而這裡所說的「衛教」，就是「上課」。
因此，顧問輔導服務通常都會讓受輔導的對象先上課，先建立正確的觀念之後，再進行後續的輔導建議，這樣受輔者才會比較能對顧問的藥方埋單。
為什麼需要外部顧問來輔導？
如果組織內就有專業上的專家，而且也有很好的教學專業，那麼，客戶當然就不需要找外部講師／顧問。通常找上我的客戶，大都很謙沖，自認組織內沒有足夠專業的專家，更沒有教學的專業，還有就是，希望能藉由外部講師／顧問的客觀超然立場，來點出組織內部的問題，同時吸取其不同的經驗和視野，以引導組織的變革。
因此，我認為，一個輔導顧問必需具備有紮實的專業、豐富的實戰、清晰的邏輯，以及良好的溝通等條件才行。
顧問輔導服務如何進行？
除了前述的對焦動作之外，我認為，「與受輔者的實際互動」要比「給出一堆文件報告」要重要得多。為什麼這麼說呢？
顧問與受輔者的實際互動，其實就很像是「組織聘請顧問來當受輔者的主管，領導受輔者做出好的改變」。那麼，我們應該請主管（顧問）花大量寶貴時間和精力去寫文件和報告，還是應該讓他／她盡可能面對面傳授實戰心法和經驗給受輔者呢？答案已不言而喻。
此外，既然想讓組織有所變革，那麼，顧問不也就應該「實話實說，不鄉愿」嗎？
很多時候，不同的人會對同樣的客套話，產生不同程度的誤解，甚至也可能根本就聽不懂客套話背後的弦外之音。所以我也認為，顧問不必過於客套，只要顧及應有的禮貌就好，若是用過於包裝的話語來跟受輔者溝通，往往會造成相當多不必要的溝通誤解，還得多花力氣去澄清這些誤解。
顧問輔導服務如何定價才合理？
無論是課程還是顧問輔導，講師／顧問提供的商品都是屬於無形的智慧資產，而無形的東西本來就比較難定價。換句話說好了，客戶覺得顧問提供的服務有價值，就願意付高價。那麼，一個顧問的價值到底該怎麼評估才算合理呢？
我認為，如果一個顧問所提供的服務，是其數十年的職場經驗和智慧的累積，那麼，以該顧問過去在職場上的年薪來核算鐘點費是合理的，因為這就是當時市場上有人願意出這個價，去買下那位顧問的智慧和經驗的累積。
如果客戶覺得不合理，那客戶可以嘗試請人力銀行或獵人頭公司，提供類似能力者的價碼，看看得花多少成本（薪資、福利、人事安排、未來升遷等）和時間。不然也可以嘗試自己培養這樣能力的人，看看得花多少年光陰，而且日後這個人還不會自己跳槽或被對手公司挖走。（坦白說，我一直認為，人被挖走的邏輯很簡單，就是別人願意認定此人的價值，而自己公司卻不認同）
話說回來，如果一個顧問沒有真材實料，或是他／她沒法讓客戶認識其價值，那麼當然就沒客戶會埋單，訂價也是白定了。總歸一句話，這一切也都是市場機制。
但如果客戶評鑑過後認為，此顧問確實能對受輔者幫助很大，那麼，隨便掐指算一下就可以知道，這些受輔者工作效能提升的加總，就不知道已經幫公司／組織省下多少錢了，這絕對是一個划算的買賣，您說是嗎？
圖片來源：pixbay.com
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