組織該以「課程」還是「顧問輔導服務」來推行專案管理的變革?


    前一陣子,我到一家企業客戶去進行課程對焦會議,原本我並沒有太期待這個課程會成交,沒想到,最後的結果卻是峰迴路轉,變成了一張大訂單,不僅陸續追加了數梯次的課程,還衍生出一個顧問輔導服務案來。

    這些年來,這種意料之外的商機還真不少,「要感謝的人實在太多,那就謝天吧。

    多數時候,我們其實很難掌握潛在客戶在哪裡,也常捉摸不了客戶心裡到底在想些什麼。我們唯一能做的,就是把課程設計好,執行好,持續精進演化,讓客戶和學員幫你把好口碑傳出去。剩下的,就是等待機會,如此而已。

    故事中的客戶,是國內一家晶圓測試設備設計製造商,業績不錯(從股價和新廠房就看得出來),技術也算是業界領先,客戶遍及海內外。去年曾經花大錢請老師為同仁們教授整個 PMP 證照考試的內容,但卻不是為了考證照。今年的課程需求卻是「希望能教授同仁們做好專案報告」,這讓我實在是不解,一頭霧水。

    因此,我要求與需求單位決策主管進行面對面對焦會談,以釐清客戶的真實痛點(Pain points真實需要(Needs,而非直接接受客戶開的藥方(Wants)就去授課。

    說實在的,這種病急亂投醫,自己開藥方的客戶,我遇過不少。差別在於,有的客戶比較 open minded,願意接受我的建議,最後的結果都沒有不滿意的。有些客戶則是,連最基本的電話對焦會議都不願安排(是有辦課程就好嗎?)或是因某些因素安排不了(是需求單位抗拒嗎?)

    後者這種無法對焦的客戶,就如同人生病了,卻不願意到醫院看病,病情當然就不太可能有機會好轉。不過,這也不能完全怪客戶,因為,市場上專治專案管理病灶的「良醫」確實不多。能看穿問題根本原因,加以根治的,就─更─少─了。

    課程對焦會議不應「只是個對焦會議」

    此客戶案例中,除了 HR 主管和課程承辦人員之外,還有兩位需求單位主管,分別是研發部經理和資深專案經理,一起應我要求參加了【EZ專案力】課程的對焦會議。會議中,我的做法其實很簡單,就是不斷提問,直到挖出客戶專案管理痛點的深處(也就是可能的問題根因),如此而已。

    「提問」這件事,說簡單其實也不簡單,因為不是隨便亂問,亂槍打鳥就行,需要的是「問對問題」。而要「問對問題」,就需要有敏銳度,就是在溝通時,對於對方的表情語氣音調,以及內容邏輯性等的觀察敏銳度

    然而,這種觀察敏銳度卻很難靠閱讀或自修培養而來,它需要你在相關領域實戰過,而且還要有很多的實戰經驗,累積很多的情境和案例,這樣才能夠自然而然地培育出這樣的能力。

    挖出痛點的根本原因後,接下來要做的,就是提出正確方向的藥方說服客戶接受改掉原本的焦點,這就是「變焦」,這才是一個有效的對焦會議。

    在這個過程當中,講師/顧問其實就該心裡有譜,客戶到底需不需要顧問輔導服務。但這種潛在的需要,就得看講師有沒有能耐發覺,繼而引導並說服客戶埋單了。

    誰會需要顧問輔導服務?

    沒事誰會想上醫院?正常情況下,通常是身體健康出狀況才會上醫院。同樣的道理,客戶會想開課,通常也是組織出了些問題,不然幹嘛要花錢、花時間來開課?

    當客戶在設定開課的主題時,就像是自己決定掛哪一科門診。沒透過家醫科醫師的診斷和建議,很可能會掛錯科別。如果客戶還附帶提出一大堆的需求(Wants)的話,那就更像是自己在當醫師開處方了(咦!?病人不是應該講哪裡痛就好了嗎?)。那如果請講師又不跟他/她對焦,就真的很像隨便找個藥房去買藥了。

    上述情形,其實都不是理想的做法,這些預設好的主題和需求,未必是組織真正的需要(Needs),就算是,也可能不足夠,只能治標,可能還需要進一步的顧問輔導服務才能夠治本。

    也許你會說,有些主題很單純,純粹開個課讓同仁們學習進修就行了,這點我同意,而且應該比較屬於個人能力提升的部分。但是,像專案管理這類團隊合作的主題,包含了如領導、溝通、管理、工具應用等既廣且深,又互相牽扯的議題,想光靠上課來大幅改善組織所遭遇的狀況,其實是很有難度的。

    因此我認為,牽涉到團隊合作的這類主題,就非常適合以顧問輔導服務的方式來進行,成效才會更為顯著。

    課程和顧問輔導服務有何不同?

    下個問題是,那有顧問輔導服務就不需要課程了嗎?當然不是。

    一個課程的目標和目的應該是,「用有趣又系統化的方法,把某個主題的關鍵內容,在有限的時間之內讓學員吸收帶走」。因為時間有限,又需讓學員能吸收帶走,所以需要有趣、系統化、只能教授關鍵內容,不能太多,課堂上的演練也無法太多太長。因此,在應用到實務工作時,就仍會有落差,課後就還需要有人有心去持續推動,這樣才可能產生比較好的效益。

    顧問輔導服務跟課程不同,需要針對實務上的各種狀況下藥方,而這些藥方要能夠讓客戶接受,就必須讓客戶先接受「衛教」,了解這些藥方的目的和效益,日後顧問輔導服務施行時的阻力才會減小,藥效也才會出得來,而這裡所說的「衛教」,就是「上課」。

    因此,顧問輔導服務通常都會讓受輔導的對象先上課,先建立正確的觀念之後,再進行後續的輔導建議,這樣受輔者才會比較能對顧問的藥方埋單。

    為什麼需要外部顧問來輔導?

    如果組織內就有專業上的專家,而且也有很好的教學專業,那麼,客戶當然就不需要找外部講師/顧問。通常找上我的客戶,大都很謙沖,自認組織內沒有足夠專業的專家,更沒有教學的專業,還有就是,希望能藉由外部講師/顧問的客觀超然立場,來點出組織內部的問題,同時吸取其不同的經驗和視野,以引導組織的變革

    因此,我認為,一個輔導顧問必需具備有紮實的專業、豐富的實戰、清晰的邏輯,以及良好的溝通等條件才行。

    顧問輔導服務如何進行?

    除了前述的對焦動作之外,我認為,「與受輔者的實際互動」要比「給出一堆文件報告」要重要得多。為什麼這麼說呢?

    顧問與受輔者的實際互動,其實就很像是「組織聘請顧問來當受輔者的主管,領導受輔者做出好的改變」。那麼,我們應該請主管(顧問)花大量寶貴時間和精力去寫文件和報告,還是應該讓他/她盡可能面對面傳授實戰心法和經驗給受輔者呢?答案已不言而喻。

    此外,既然想讓組織有所變革,那麼,顧問不也就應該「實話實說,不鄉愿」嗎?

    很多時候,不同的人會對同樣的客套話,產生不同程度的誤解,甚至也可能根本就聽不懂客套話背後的弦外之音。所以我也認為,顧問不必過於客套,只要顧及應有的禮貌就好,若是用過於包裝的話語來跟受輔者溝通,往往會造成相當多不必要的溝通誤解,還得多花力氣去澄清這些誤解。

    顧問輔導服務如何定價才合理?

    無論是課程還是顧問輔導,講師/顧問提供的商品都是屬於無形的智慧資產,而無形的東西本來就比較難定價。換句話說好了,客戶覺得顧問提供的服務有價值,就願意付高價。那麼,一個顧問的價值到底該怎麼評估才算合理呢?

    我認為,如果一個顧問所提供的服務,是其數十年的職場經驗和智慧的累積,那麼,以該顧問過去在職場上的年薪來核算鐘點費是合理的,因為這就是當時市場上有人願意出這個價,去買下那位顧問的智慧和經驗的累積。

    如果客戶覺得不合理,那客戶可以嘗試請人力銀行或獵人頭公司,提供類似能力者的價碼,看看得花多少成本(薪資、福利、人事安排、未來升遷等)和時間。不然也可以嘗試自己培養這樣能力的人,看看得花多少年光陰,而且日後這個人還不會自己跳槽或被對手公司挖走。(談白說,我一直認為,人被挖走的邏輯很簡單,就是別人願意認定此人的價值,而自己公司卻不認同)

    話說回來,如果一個顧問沒有真材實料,或是他/她沒法讓客戶認識其價值,那麼當然就沒客戶會埋單,訂價也是白定了。總歸一句話,這一切也都是市場機制。

    但如果客戶評鑑過後認為,此顧問確實能對受輔者幫助很大,那麼,隨便掐指算一下就可以知道,這些受輔者工作效能提升的加總,就不知道已經幫公司/組織省下多少錢了,這絕對是一個划算的買賣,您說是嗎?

    圖片來源:pixbay.com

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