組織轉型敏捷,還該繼續考核個別員工績效嗎?七大因子也許能幫上你的忙!


    一家軟體產品新創公司客戶的人資主管最近詢問了我一個問題,「在公司全面導入敏捷方法之後,個別員工的績效考核該怎麼做才好?」剛接到這個問題的時候,其實我的心情是喜憂參半的。

    喜的是,這位人資主管還算謙遜,知道自己對於敏捷方法的瞭解不足,願意聆聽專業意見。憂的是,會問這個問題似乎顯示,其內心已有定見要做個別員工績效考核!此外,對於管理經驗不足、未能掌握敏捷方法精髓的人來說,更難以對這個問題給出令人滿意的回答。

    敏捷式組織制度下,該不該考核個別員工績效?

    你在網路上能搜尋到的答案,多半都是「敏捷團隊的整體績效考核取代個別員工績效考核」之類的說法,我當然也可以這樣回答客戶,但我想,這並無法解除客戶心中的疑惑以及實務落實上的困境。

    「以敏捷團隊的整體績效考核取代個別員工績效考核」這個理念嚴格說起來並沒有錯,問題在於該如何落實這樣一個「相對理想化」的理念。一個傳統式管理思維的組織要轉型為敏捷式組織,不是一朝一夕的事情,沒有施行調校個一年半載,是很難可以看到明顯具體成效的。

    會這麼說的理由很簡單。組織結構的改變可能只要幾個高階主管談一談,畫張新的組織圖和新的RR表(角色&職責)就做完了,但員工既定思維的改變,以及利益的重分配,可就沒那麼簡單了。舉個例子來說,組織當中的既得利益者(權勢與知識的掌握者)願不願意分權、授權、分享其利益呢?這種形同要求既得利益者自廢武功的變革其實並不容易。然而,這部分對於成功轉型為敏捷式組織卻是至關重要。

    既然組織的轉型無法一蹴可幾,直接跳躍到理想境界,那麼,我們有沒有可能退而求其次,在轉型的過程中找到一個較為可行的折衷方案,不用這麼激進地進行變革呢?用冷水(小步前進)來煮青蛙(既得利益者)會不會比較容易成功呢?

    管理與績效考核的初衷是什麼?

    我們先來思考一下,組織為什麼需要個人績效考核制度?個人績效考核制度的「初衷」是什麼?人類社會任何一種制度的出現,定有其想解決的問題。那個人績效考核制度想要解決的問題是什麼?不就是「促進個人績效的提升,進而促進組織績效的提升,創造個人與組織的雙贏」嗎?

    假設讓我來為敏捷式組織制度的初衷做個定義,我會這樣說,「讓組織對外在競爭環境的變化反應更敏捷,進而讓組織內的個人與組織外的客戶/用戶都更加滿意!」中翻中一下,它其實跟上面的「促進個人績效的提升,進而促進組織績效的提升,創造個人與組織的雙贏」是相當一致的!

    現在我們來重新審視一下「在敏捷式組織制度下執行個人績效考核制度」這個客戶提問,你發現什麼問題了嗎?相信聰明的你已經看出來,這是一個將兩個同樣初衷的制度疊加在一起施行的企圖!

    就我的觀點,敏捷方法是專為「藉集體智慧,讓個人均可持續自我改善,並達到良好自我管理」這樣的目標而設計的,這也是管理上的終極境界,極為類似老子的無為而治境界。敏捷方法施行得當的話,組織與個人的績效一定會比傳統式管理來得更好。例如,敏捷方法非常強調並鼓勵團隊成員互相協助,以團隊目標為己任,沒有個人目標,因此能不斷地強化團隊的凝聚力與向心力,團隊的戰力就能不斷地被提升。

    然而,個人績效考核制度的許多設計,對敏捷方法來說都極為不利,甚至是完全互相衝突。舉個例子來說,如果組織設定「成果產出量」為比重最高的個人績效衡量指標(KPI),那麼,相信大家絕對會變成只顧自己的成果產出量,而不再去優先協助隊友,即便該隊友的任務是整個團隊當下最重要的任務亦然。

    個人績效考核制度可以如何為敏捷式組織的成形與成熟助攻?

    既然要讓組織轉型敏捷,我們在挑選、設定個人績效考核的指標時,就應該以有利於團隊合作的指標為主要的考量,甚至是唯一的考量。此外,由於最瞭解你工作狀況和績效的人,其實就是每天與你緊密合作互動的隊友,因此,我的思考邏輯如下:

    在敏捷團隊中,藉由同儕互評工具的適當實施,凸顯團隊凝聚融合上的問題,以幫助管理階層深入瞭解這些問題,進而及時有效地協助團隊解決問題,以利團隊效能的提升。

    這樣一來,敏捷式組織制度就能受益於這此同儕互評工具(個人績效考核制度)的強力助攻,而非受其破壞了。那麼接下來的關鍵就是,這個同儕互評工具該如何設計?同儕之間又該互評些什麼,才不會讓評量結果大失真呢?

    同儕互評工具通常以問卷的形式來呈現,問卷上的問題可以用五分制或十分制的選項(定量資料),也可以搭配一個自由填寫文字的備註欄,以蒐集具體建議或回饋(定性資料)。問卷的使用方式則需匿名保密,且每個人對其所有共事夥伴都要定期做一份週期最好能夠及時示警又不會太頻繁(例如,一個月一次)。最後的評量結果除了發給個人之外,也要提供給管理階層參考

    接下來是,問卷上該出現哪些問題才會有效果呢?又該如何發想出這些問題呢?

    主管一邊站,讓團隊自我組織與管理同儕互評問卷問題

    既然敏捷方法鼓吹每個人都能良好自我組織與管理,那麼,我們何不索性就讓全體敏捷團隊成員一起發想、討論和決議該問哪些問題呢?畢竟,這些問題就是他們即將要被隊友評核的個人績效指標,自己參與決策不是能更有承諾,並且對評量結果更心服口服嗎?

    主管們在此時所扮演的角色,應該只是個引導者,以其豐富的經驗與智慧,協助點出眾人的決策是「適合或不適合」,以及「為什麼」就行了。最後,組織當然需要彙整所有團隊的問題為一份統一施行的版本,以利相關的行政作業。

    以下是一些較為常見,也是我認為對於敏捷式組織的成形與成熟,能有正面效益的個人績效評量因子,但絕非僅限於此些,你也可以因應自己組織的文化與人員特性,選擇一些其他的評量因子。
    1. 此人與他人有效率且有效果地溝通的程度(在對的時間,用對的工具,跟對的人,談對的內容,達成對的效果)
    2. 此人工作產出成果的品質程度(瑕疵數量、瑕疵嚴重程度等)
    3. 此人不以一己之私,以大局為重來與他人合作的程度(多贏>雙贏>單贏)
    4. 此人持續改進自己與協助他人持續改進的程度(自我驅動成長、分享、利他)
    5. 此人的跨職能程度(擔當不同角色的能力與意願)
    6. 此人的正向影響力(鼓舞大家士氣,不指責他人)
    7. 此人的總體魅力(你願意與此人繼續共事的程度)
    然後呢?

    至此,我們有了問卷和合適的問題,蒐集了所有人的定性與定量資料回饋,不僅能做些簡單的數據統計分析,觀察出每個敏捷團隊的總體健康狀況,還能夠以定性的文字回饋線索來對特定的變異做推測與解釋。

    做這些統計分析的目的,主要還是在於協助各個敏捷團隊去發現、解決那些他們自己沒能看見的問題!如此方能在施行個人績效評量制度的同時,也能有效協助組織的敏捷轉型走得更健康、更成熟、更穩健,將個人績效評量對敏捷制度的傷害降到最低。

    天下沒有完美的制度,想辦法迅速地發現個人績效評量制度的問題,並快速地調整它,不也是一種符合敏捷精神的做法嗎?

    圖片來源:www.sinaimg.cn