(Line對話)
管顧:「威廉老師,客戶臨時要求要有課後作業,我們的想法是讓每一組學員自選一個專案主題,然後交作業給老師批改、給回饋,不知道老師您覺得這樣做可行嗎?」
我:「這樣做是可以的,不過這部份需要大量的額外工作量,並不在我們當初談的的課程合約之內,必須要另外再談,已經算是一種顧問式服務的需求囉!」
幾分鐘之後,這位管顧夥伴來電了!
什麼才是 Level 3?
幾分鐘之後,這位管顧夥伴來電了!
什麼才是 Level 3?
「老師,是這樣的,客戶說因為這是第一次跟我們合作,所以希望老師能夠幫忙一下…」
「老羅(化名),這不是第一次合作還是第十次合作的問題,是這樣做到底會不會有效果的問題!如果我不經大腦就說好,客戶也果真接受我們的提議去做,這不但一點都不專業,而且結果也一定會很不好,造成你、我、客戶三輸的局面,甚至是再也沒有下次的合作機會了,我們都不知道是為什麼。你知道這當中的道理是什麼嗎?」
「是喔,怎麼說?」老羅狐疑的問我。
「老羅(化名),這不是第一次合作還是第十次合作的問題,是這樣做到底會不會有效果的問題!如果我不經大腦就說好,客戶也果真接受我們的提議去做,這不但一點都不專業,而且結果也一定會很不好,造成你、我、客戶三輸的局面,甚至是再也沒有下次的合作機會了,我們都不知道是為什麼。你知道這當中的道理是什麼嗎?」
「是喔,怎麼說?」老羅狐疑的問我。
「我問你,客戶現在想要達到的學習成效是
Level 幾?」
「ㄜ,好像是希望達到 Level 3…」老羅遲疑了一下這麼回答。
「我問你,L3 學習成效的定義是什麼?」
「就是要實際落實應用在學員的日常工作上啊!」
「沒錯,你很清楚嘛!那我再問你,誰才有辦法可以知道,學員們是否真的把課程所學用在日常工作上?是講師,還是學員們的主管和工作夥伴們?」
「是…是…學員們的主管和…工作夥伴們!」老羅回答得愈來愈心虛…
「所以說,如果客戶沒有在開課前就先想好哪些學員該來上課,又該怎麼在每個學員的日常工作上去稽核成效,如何能達到 L3 呢?」
「可是,讓各組學員們自選專案的作業,不就應該可以看得出來有沒有應用在工作上嗎?」
「是嗎?請問一下,學員名單你也看到了,各組學員是做同一個專案的團隊嗎?」
「ㄜ,好像只是各單位主管上次跟我們對完焦之後,『覺得』哪些人『應該』要上而已…」
「好,那這些學員們在工作上根本就沒有在一起做專案,那麼,要叫組員們怎麼自己選一個組的共同專案,還必須是『工作』上的專案?這不是很矛盾嗎?」
老羅被我這麼地反覆提問,抽絲剝繭地分析之後,頓時回答不上來。我繼續問…
老羅被我這麼地反覆提問,抽絲剝繭地分析之後,頓時回答不上來。我繼續問…
掙扎與組織衝撞
「還記得我們在上次的對焦會議中,特別跟客戶強調,如果想讓這門課程的內容能落實在日常工作上,最好要讓有決策權的主管們來一同參與這次的課程,唯有這樣,這些主管們才能夠徹底地了解到這個新方法的好處,以及要落實這個新方法在組織內的可能障礙在哪裡。同時,這些主管們也才能有機會跟講師直接對談這些問題,一起腦力激盪一下,看看可以如何調整組織中的相關工作流程和人員心態等,才能徹底排除或是減輕這些障礙,對吧?」
「老師您的確有提過,客戶也有回應說了解了。」
「現在距離上課的時間只剩下兩天,學員名單也已經二度調整好了,可是,在 30 位學員之中,還是只有『一位』經理來上課,其他的學員都是各單位最基層的小主管或是工程師,甚至還有幾位業務助理新人被派來上課,層級根本就無法有決策主導權啊!這些學員們就算是自己想要落實課程內容在工作上,也還是會被舊有的流程綁住,施展不開,對吧?」
「老師你這樣說是沒錯啦!的確是這樣!」
「由此可見,客戶還是沒有意識到,該來上課的人卻不來上課,有改變工作流程決策權的人也不來了解一下,卻想要有
L3 的成效,這不是緣木求魚嗎?這些道理,你們應該要跟客戶好好溝通一下。時間我們可以花,價錢我們也可以談,但是沒效果的事情我們就不要做了吧!」
「好的,這樣我了解了,我再去跟客戶溝通一下。謝謝老師!」
過去曾經有一個客戶,承辦課程的 HR 非常地精實有 sense,在課前的對焦就講明要達到 L3 的成效。因此,管顧夥伴和我就跟這家客戶一起來回討論了許多趟,老早就在課前確定了許多事情和行動方案,這些包括,
a) 同組的學員必須是實際工作上有合作或是即將要合作的夥伴們
b) 課前一個月就要確認學員名單,以讓學員們有時間互相討論,訂出自選專案主題
c) 這些學員們的處級、部級單位主管必須參與課程,以做出能支援課程落地的恰當決策
d) 課程的時間必須從一天變成兩天,在第二天以顧問式引導的方式,帶領學員們把第一天的課程內容應用到各組的自選專案上,課程當下就能有成果產出,而非在課後讓講師一翻兩瞪眼地改作業
這堂課程的效果出奇地好,不僅學員們給了破公司紀錄的 9.7 分高滿意度(據 HR 的說法,他們很少給講師超過 9 分),課後不到一個月的時間,整個公司更開始招聘大量的專業專案經理,企圖建立專責專案管理的單位,極為積極又務實,這樣才算是真正做到了 L3!
覺醒與導正
在老羅把這個故事轉告客戶之後,客戶改變了課程的成效考核方式!作法是,讓每位學員在課後繳交自己對於課程所學的行動方案,這些行動方案將會交給各單位的主管列入年度績效考核,HR 單位也會在隔年的績效考核中,將各部門的落實程度列入部門的績效評量指標。
對於這樣的修正,雖不夠完滿,但至少是在現實的狀況之下,去達到一定的可接受程度。因為,部門主管們是被賦予責任要去稽核的,學員們是被賦予壓力去落實的,課程的落地成效則是有憑有據的!
專案管理類的課程,不像提昇個人能力類的課程,繳交一份個人作業讓講師改改就能評估出
L3 等級的成效的!畢竟專案管理類的課程,主要著重在提昇組織和團隊的整體專案管理戰力,包括規劃力、執行力和應變力,我把這些能力統稱為「專案力」!然而,組織專案力的提昇,是需要組織高層的強力支持與支援,才有可能對多年的沉痾下刀動手術的!
講師就像是組織找來的醫生,她/他可以告訴病患哪裡可能有問題,該做什麼檢查來確認,該做什麼樣的治療,治療的過程和治癒之後,病患又該怎麼改變不良的習慣,以持續保養和保健身體。但,如果病患不配合,那又如何能期望在短期可以解除/減輕症狀,長期又要能完全治癒病灶,改善體質呢?
因此,專案管理類課程
Level 3 的學習成效是需要組織花費大量心力,並且和講師密切合作的,不可能單靠講師改作業就能達得到的。所幸,經過溝通之後,客戶終於了解到了這一點,也做了相應的調整,讓最後的課程成效能被對的人(主管)去稽核,這樣方能發揮一定的落地成效啊!