（Line對話）
管顧：「威廉老師，客戶臨時要求要有課後作業，我們的想法是讓每一組學員自選一個專案主題，然後交作業給老師批改、給回饋，不知道老師您覺得這樣做可行嗎？」
我：「這樣做是可以的，不過這部份需要大量的額外工作量，並不在我們當初談的的課程合約之內，必須要另外再談，已經算是一種顧問式服務的需求囉！」
幾分鐘之後，這位管顧夥伴來電了！
什麼才是 Level 3？
幾分鐘之後，這位管顧夥伴來電了！
什麼才是 Level 3？
「老師，是這樣的，客戶說因為這是第一次跟我們合作，所以希望老師能夠幫忙一下…」
「老羅（化名），這不是第一次合作還是第十次合作的問題，是這樣做到底會不會有效果的問題！如果我不經大腦就說好，客戶也果真接受我們的提議去做，這不但一點都不專業，而且結果也一定會很不好，造成你、我、客戶三輸的局面，甚至是再也沒有下次的合作機會了，我們都不知道是為什麼。你知道這當中的道理是什麼嗎？」
「是喔，怎麼說？」老羅狐疑的問我。
「老羅（化名），這不是第一次合作還是第十次合作的問題，是這樣做到底會不會有效果的問題！如果我不經大腦就說好，客戶也果真接受我們的提議去做，這不但一點都不專業，而且結果也一定會很不好，造成你、我、客戶三輸的局面，甚至是再也沒有下次的合作機會了，我們都不知道是為什麼。你知道這當中的道理是什麼嗎？」
「是喔，怎麼說？」老羅狐疑的問我。
「我問你，客戶現在想要達到的學習成效是
Level 幾？」
「ㄜ，好像是希望達到 Level 3…」老羅遲疑了一下這麼回答。
「我問你，L3 學習成效的定義是什麼？」
「就是要實際落實應用在學員的日常工作上啊！」
「沒錯，你很清楚嘛！那我再問你，誰才有辦法可以知道，學員們是否真的把課程所學用在日常工作上？是講師，還是學員們的主管和工作夥伴們？」
「是…是…學員們的主管和…工作夥伴們！」老羅回答得愈來愈心虛…
「所以說，如果客戶沒有在開課前就先想好哪些學員該來上課，又該怎麼在每個學員的日常工作上去稽核成效，如何能達到 L3 呢？」
「可是，讓各組學員們自選專案的作業，不就應該可以看得出來有沒有應用在工作上嗎？」
「是嗎？請問一下，學員名單你也看到了，各組學員是做同一個專案的團隊嗎？」
「ㄜ，好像只是各單位主管上次跟我們對完焦之後，『覺得』哪些人『應該』要上而已…」
「好，那這些學員們在工作上根本就沒有在一起做專案，那麼，要叫組員們怎麼自己選一個組的共同專案，還必須是『工作』上的專案？這不是很矛盾嗎？」
老羅被我這麼地反覆提問，抽絲剝繭地分析之後，頓時回答不上來。我繼續問…
老羅被我這麼地反覆提問，抽絲剝繭地分析之後，頓時回答不上來。我繼續問…
掙扎與組織衝撞
「還記得我們在上次的對焦會議中，特別跟客戶強調，如果想讓這門課程的內容能落實在日常工作上，最好要讓有決策權的主管們來一同參與這次的課程，唯有這樣，這些主管們才能夠徹底地了解到這個新方法的好處，以及要落實這個新方法在組織內的可能障礙在哪裡。同時，這些主管們也才能有機會跟講師直接對談這些問題，一起腦力激盪一下，看看可以如何調整組織中的相關工作流程和人員心態等，才能徹底排除或是減輕這些障礙，對吧？」
「老師您的確有提過，客戶也有回應說了解了。」
「現在距離上課的時間只剩下兩天，學員名單也已經二度調整好了，可是，在 30 位學員之中，還是只有『一位』經理來上課，其他的學員都是各單位最基層的小主管或是工程師，甚至還有幾位業務助理新人被派來上課，層級根本就無法有決策主導權啊！這些學員們就算是自己想要落實課程內容在工作上，也還是會被舊有的流程綁住，施展不開，對吧？」
「老師你這樣說是沒錯啦！的確是這樣！」
「由此可見，客戶還是沒有意識到，該來上課的人卻不來上課，有改變工作流程決策權的人也不來了解一下，卻想要有
L3 的成效，這不是緣木求魚嗎？這些道理，你們應該要跟客戶好好溝通一下。時間我們可以花，價錢我們也可以談，但是沒效果的事情我們就不要做了吧！」
「好的，這樣我了解了，我再去跟客戶溝通一下。謝謝老師！」
過去曾經有一個客戶，承辦課程的 HR 非常地精實有 sense，在課前的對焦就講明要達到 L3 的成效。因此，管顧夥伴和我就跟這家客戶一起來回討論了許多趟，老早就在課前確定了許多事情和行動方案，這些包括，
a) 同組的學員必須是實際工作上有合作或是即將要合作的夥伴們
b) 課前一個月就要確認學員名單，以讓學員們有時間互相討論，訂出自選專案主題
c) 這些學員們的處級、部級單位主管必須參與課程，以做出能支援課程落地的恰當決策
d) 課程的時間必須從一天變成兩天，在第二天以顧問式引導的方式，帶領學員們把第一天的課程內容應用到各組的自選專案上，課程當下就能有成果產出，而非在課後讓講師一翻兩瞪眼地改作業
這堂課程的效果出奇地好，不僅學員們給了破公司紀錄的 9.7 分高滿意度（據 HR 的說法，他們很少給講師超過 9 分），課後不到一個月的時間，整個公司更開始招聘大量的專業專案經理，企圖建立專責專案管理的單位，極為積極又務實，這樣才算是真正做到了 L3！
覺醒與導正
在老羅把這個故事轉告客戶之後，客戶改變了課程的成效考核方式！作法是，讓每位學員在課後繳交自己對於課程所學的行動方案，這些行動方案將會交給各單位的主管列入年度績效考核，HR 單位也會在隔年的績效考核中，將各部門的落實程度列入部門的績效評量指標。
對於這樣的修正，雖不夠完滿，但至少是在現實的狀況之下，去達到一定的可接受程度。因為，部門主管們是被賦予責任要去稽核的，學員們是被賦予壓力去落實的，課程的落地成效則是有憑有據的！
專案管理類的課程，不像提昇個人能力類的課程，繳交一份個人作業讓講師改改就能評估出
L3 等級的成效的！畢竟專案管理類的課程，主要著重在提昇組織和團隊的整體專案管理戰力，包括規劃力、執行力和應變力，我把這些能力統稱為「專案力」！然而，組織專案力的提昇，是需要組織高層的強力支持與支援，才有可能對多年的沉痾下刀動手術的！
講師就像是組織找來的醫生，她/他可以告訴病患哪裡可能有問題，該做什麼檢查來確認，該做什麼樣的治療，治療的過程和治癒之後，病患又該怎麼改變不良的習慣，以持續保養和保健身體。但，如果病患不配合，那又如何能期望在短期可以解除/減輕症狀，長期又要能完全治癒病灶，改善體質呢？
因此，專案管理類課程
Level 3 的學習成效是需要組織花費大量心力，並且和講師密切合作的，不可能單靠講師改作業就能達得到的。所幸，經過溝通之後，客戶終於了解到了這一點，也做了相應的調整，讓最後的課程成效能被對的人（主管）去稽核，這樣方能發揮一定的落地成效啊！