您可能會認為，一個專案規劃完成之後，接下來應該就是，每個人按表操課就行了，是吧？其實不一定！有些較為簡單的專案可能可以，然而，大多數的專案卻沒有這麼簡單！
當這條生產線開始運作之後，各個站點的人員都可以各職所司、各盡其職，其實是不需要跟其他站點的人員做任何的「溝通」的。
但是，當某個站點的組裝出現狀況之時，例如，上一站流過來的半成品有瑕疵，或是自己站的組裝速度開始跟不上整體生產線的速度，這個站點就會開始跟其他站點「溝通」了。這個「溝通」可能是向線長報告，可能是被授權可以直接將生產線喊卡（豐田式管理），不論是哪一種，這種突發狀況，就是打亂原先計畫的一種「變化」。
因此，如果都沒有「狀況」，也就不會有「變化」，也就可以一切依「原計畫」進行，「溝通」也就變得不需要，或是可以極小化了！
在現實的職場當中，絕大多數專案的複雜度是高的，即使是給的規劃時間再長、再久，也一定都還會有疏漏之處，難以臻於完美。就算是像
NASA 的太空計畫，因為幾乎沒有任何的犯錯空間，故而計畫得又久又詳盡，在計畫真正付諸執行的時候，還是有可能會因為環境、天候、時間、技術的變化，讓當初做規劃時的假設條件變了，也因此，依據這些假設條件所製作出來的計畫，也會部份或全部變得不合時宜了！
所以說，「變化（偏離計畫的預期）」是「必然」，「溝通」則是為了要讓所有的「變化」，在第一時間就被盡速地揭露出來，以想出「變通」的方法，掌握、處理這些「變化」，將專案的狀態導回正軌。
這就是我所體會到的專案「溝通」的原始存在目的。那「溝通」又該如何來管理，才能有效率又有效果呢？
我整理出一句簡單的口訣，就是「在對的時間，在對的地點，將對的資訊，用對的工具，給對的受眾，生對的影響」！
舉個例子，如果你正在休假，正帶著家人在旅行中，此刻你「不小心」手癢去 check email，結果卻赫然發現一封客戶昨晚就發給你的抱怨 email，裡頭描述著一個既緊急又重要的問題，你會怎麼來處理這件事？
你是不是會先想想，誰可以立即幫你處理這個狀況（對的受眾）？接著，你是不是會找個安靜的地方（對的地點），然後立即（對的時間）打電話（對的工具）給這個人？接著對她／他說明現在是什麼情況（對的資訊），然後期望她／他的處理，能如同你親自處理一樣，讓客戶滿意又安心（對的影響）？你該不會傻到只用 forward email
的方式找幫手吧？（別懷疑，實務上，還真是經常可以看到這種處理方式呢… Orz）
上述的「受眾」，其實就是專案的利害關係人之一，通常是專案團隊的成員之一，而上述的「客戶」也是專案的利害關係人之一，往往也是專案的「關鍵重要」利害關係人，深受專案結果的影響。最後溝通的結果，是希望將「客戶」這個利害關係人的「負面」情緒，「轉化」為「正面」的滿意度，以促進客戶對專案的更多正面參與和支持，這就是專案溝通管理的終極目的！
制度或流程是輔助人做好專案管理的工具，然而，工具是死的，人是活的，許多專案執行過程當中的意外、偏差、變異，光靠制度或流程來管理是不太夠的。這時候，我們就得仰賴良好的「溝通」默契和紀律來補足了！
而建立溝通的默契和紀律，又需要事先建立好專案團隊的溝通遊戲規則，讓大家把各種溝通工具用得正確、用得巧妙，自然就會讓溝通變得有效率又有效果，大幅減少因個人個性或本質上的差異所造成的種種溝通衝突，這就是我所認知到的專案溝通管理！
正所謂「江山易改、本性難移」，每個人的個性是從小養成的，到職場上想要改變，其實是困難的！所以，透過良好的專案溝通管理，在專案團隊開始合作的前一刻就先說清楚、講明白各種專案團隊的遊戲規則和規矩，讓大家有共識，後續合作起來往往就會順暢許多。
而建立溝通的默契和紀律，又需要事先建立好專案團隊的溝通遊戲規則，讓大家把各種溝通工具用得正確、用得巧妙，自然就會讓溝通變得有效率又有效果，大幅減少因個人個性或本質上的差異所造成的種種溝通衝突，這就是我所認知到的專案溝通管理！
正所謂「江山易改、本性難移」，每個人的個性是從小養成的，到職場上想要改變，其實是困難的！所以，透過良好的專案溝通管理，在專案團隊開始合作的前一刻就先說清楚、講明白各種專案團隊的遊戲規則和規矩，讓大家有共識，後續合作起來往往就會順暢許多。
圖片來源：gakuu.com