雖然這是個冷笑話,它倒是讓我思考起一個問題:為什麼員工「會」摸魚?為什麼員工「能」摸魚?
我曾經為一家有八十餘位員工的傳產公司做組織改造,您可能會非常地驚訝,這種規模的公司竟然沒有部門別的分工!
沒有組織分工,就不會有效率
沒有採購部,沒有倉管部,沒有IT,沒有HR部門,甚至根本沒有一份完整的組織圖,所有的工作幾乎都是由總經理直接指派某位員工去做!
光就產品的生產管理,您可能就會問,零組件誰去採購?庫存誰來控管?中間的瑣碎工作誰來串連?任何一個環節出了狀況,誰來負責?的確,實際的狀況就是經常出現零組件不足,或是庫存過多。不是等到要用料時才去採購,就是找不到零組件,乾脆直接再採購一批進來。
在這麼不可靠的作業流程之下,業務單位在接單的時候,就只能預留一段很長的緩衝時間,來估一個可靠的交期給客戶。結果常讓客戶要「等很久」才會有貨,訂單也已經不知道掉了多少。
人不為己,天誅地滅
員工的績效獎金、年終、加薪幅度等,更是總經理和另一合夥人憑對員工的印象做決定。聰明點的員工只要在這些關鍵點的前一兩個月,給這兩位主管好的印象分數就行了!
這樣的環境,造成了員工無法、也不需扛責任,獎酬也相當。積極的員工離職得快,留下來的員工卻沒有動機做好「份內」的事。
話說回來,既然沒有權責清楚的組織劃分和KPI,又哪來的「份內」和「份外」呢?管理者都希望員工能自動自發,但如果員工的努力與回報不能夠被清楚地量化、紀錄、追蹤,進而與員工的自身利益做連結,這根本就是「緣木求魚」的天真想法。這不正是所謂的「人不為己,天誅地滅」嗎?
而管理者本身在做員工獎酬和升遷的決定時,更是因為沒有這些客觀量化的KPI資料的支持,而無法有信心,公正地加大獎酬的差異化,以鼓勵績優的員工。結果,只能做出大家通通有獎的決定。這對真正有貢獻的員工,反而是很不公平的作法。
「員工摸魚」是管理者的問題
在協助組織再造的過程中,我經常觀察到「有空聊天,沒空趕進度」的摸魚現象。雖然我們很難做到讓100%的員工都不摸魚,但是,摸魚現象是否開始變得普遍,倒是組織是否開始崩壞的一個徵兆。但值得思考的是,「員工摸魚」到底是員工的問題,還是管理者的問題?員工為什麼「會」摸魚?員工為什麼又「能」摸魚?
當組織沒有給員工符合SMART原則的工作目標時,員工當然就會慢慢來。例如,該完成的、與公司目標相關的(Relevant)、做得到的(Attainable)、具體的(Specific)工作成果是什麼?何時(Time bound)該完成?如何衡量(Measurable)該成果是否真的完成。
這些原則,缺了任何一項,可能都會造成員工「被迫摸魚」的現象。因為目標不具體、時程不明確、無法衡量成果,或是根本就做不到而乾脆擺爛。這是直接地給員工「會」摸魚的理由。
而當工作目標沒有跟薪酬或升遷做連結時,員工自然也就不會重視這個工作目標。因為達不成目標,也不會影響員工的利益和生存,所以就間接地給了員工「能」摸魚的空間。
專案團隊成員的KPI該參考哪裡來定義?
將KPI的機制運用在這個製造導向的公司當中,的確可以產生立竿見影的效果。可是KPI並非萬靈丹,對於創意或知識工作者就必須特別注意,不良設計的KPI反而可能成為扼殺創意的元兇。因為,創意或知識工作往往是在嘗試新的事物,SMART原則中的SMA部分通常很難定義得很好。
「專案」也是在做新的事物,專案經理本身的KPI,一般都是必須讓專案可以「如期、如質、如預算」,只要「期、質、預算」是在合理的範圍(要符合SMART的A原則)。
其他專案團隊成員的KPI,則通常藉由RACI的這種責任分派矩陣表來定義。因為這裡包含了SMART所需要的所有資訊。
在RACI表格的每一列,可以是WBS(工作分解結構)內的一個工作包。工作包內有負責人畫過押,需要完成的具體成果描述(即SMART的S、A和R)、完成的定義(即SMART的M),以及開始和結束的時間(即SMART的T)。
RACI表格的R欄位(Responsible)即負責做的人,A欄位(Accountable)即當責者。
透過RACI表格和WBS的資訊,我們就可以輕易地定義出每位專案團隊成員的KPI,只要當初WBS工作包的資訊是被合理估算出來的就行。