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雖然這是個冷笑話，它倒是讓我思考起一個問題：為什麼員工「會」摸魚？為什麼員工「能」摸魚？
我曾經為一家有八十餘位員工的傳產公司做組織改造，您可能會非常地驚訝，這種規模的公司竟然沒有部門別的分工！
沒有組織分工，就不會有效率
沒有採購部，沒有倉管部，沒有IT，沒有HR部門，甚至根本沒有一份完整的組織圖，所有的工作幾乎都是由總經理直接指派某位員工去做！
光就產品的生產管理，您可能就會問，零組件誰去採購？庫存誰來控管？中間的瑣碎工作誰來串連？任何一個環節出了狀況，誰來負責？的確，實際的狀況就是經常出現零組件不足，或是庫存過多。不是等到要用料時才去採購，就是找不到零組件，乾脆直接再採購一批進來。
在這麼不可靠的作業流程之下，業務單位在接單的時候，就只能預留一段很長的緩衝時間，來估一個可靠的交期給客戶。結果常讓客戶要「等很久」才會有貨，訂單也已經不知道掉了多少。
人不為己，天誅地滅
員工的績效獎金、年終、加薪幅度等，更是總經理和另一合夥人憑對員工的印象做決定。聰明點的員工只要在這些關鍵點的前一兩個月，給這兩位主管好的印象分數就行了！
這樣的環境，造成了員工無法、也不需扛責任，獎酬也相當。積極的員工離職得快，留下來的員工卻沒有動機做好「份內」的事。
話說回來，既然沒有權責清楚的組織劃分和KPI，又哪來的「份內」和「份外」呢？管理者都希望員工能自動自發，但如果員工的努力與回報不能夠被清楚地量化、紀錄、追蹤，進而與員工的自身利益做連結，這根本就是「緣木求魚」的天真想法。這不正是所謂的「人不為己，天誅地滅」嗎？
而管理者本身在做員工獎酬和升遷的決定時，更是因為沒有這些客觀量化的KPI資料的支持，而無法有信心，公正地加大獎酬的差異化，以鼓勵績優的員工。結果，只能做出大家通通有獎的決定。這對真正有貢獻的員工，反而是很不公平的作法。
「員工摸魚」是管理者的問題
在協助組織再造的過程中，我經常觀察到「有空聊天，沒空趕進度」的摸魚現象。雖然我們很難做到讓100%的員工都不摸魚，但是，摸魚現象是否開始變得普遍，倒是組織是否開始崩壞的一個徵兆。但值得思考的是，「員工摸魚」到底是員工的問題，還是管理者的問題？員工為什麼「會」摸魚？員工為什麼又「能」摸魚？
當組織沒有給員工符合SMART原則的工作目標時，員工當然就會慢慢來。例如，該完成的、與公司目標相關的（Relevant）、做得到的（Attainable）、具體的（Specific）工作成果是什麼？何時（Time bound）該完成？如何衡量（Measurable）該成果是否真的完成。
這些原則，缺了任何一項，可能都會造成員工「被迫摸魚」的現象。因為目標不具體、時程不明確、無法衡量成果，或是根本就做不到而乾脆擺爛。這是直接地給員工「會」摸魚的理由。
而當工作目標沒有跟薪酬或升遷做連結時，員工自然也就不會重視這個工作目標。因為達不成目標，也不會影響員工的利益和生存，所以就間接地給了員工「能」摸魚的空間。
專案團隊成員的KPI該參考哪裡來定義？
將KPI的機制運用在這個製造導向的公司當中，的確可以產生立竿見影的效果。可是KPI並非萬靈丹，對於創意或知識工作者就必須特別注意，不良設計的KPI反而可能成為扼殺創意的元兇。因為，創意或知識工作往往是在嘗試新的事物，SMART原則中的SMA部分通常很難定義得很好。
「專案」也是在做新的事物，專案經理本身的KPI，一般都是必須讓專案可以「如期、如質、如預算」，只要「期、質、預算」是在合理的範圍（要符合SMART的A原則）。
其他專案團隊成員的KPI，則通常藉由RACI的這種責任分派矩陣表來定義。因為這裡包含了SMART所需要的所有資訊。
在RACI表格的每一列，可以是WBS（工作分解結構）內的一個工作包。工作包內有負責人畫過押，需要完成的具體成果描述（即SMART的S、A和R）、完成的定義（即SMART的M），以及開始和結束的時間（即SMART的T）。
RACI表格的R欄位（Responsible）即負責做的人，A欄位（Accountable）即當責者。
透過RACI表格和WBS的資訊，我們就可以輕易地定義出每位專案團隊成員的KPI，只要當初WBS工作包的資訊是被合理估算出來的就行。