敏捷雖如專案管理巧婦，無米無灶也難為炊

日前為一家規模龐大的組織進行敏捷式專案管理課程，課前一天傍晚，副執行長熱情晚宴款待，席間提及，某個老舊資訊系統更新專案，執行兩年以來延誤不斷，掌握不了可靠的結案日期，令他相當頭疼，不過在他的話語之間，我倒是感受不到絲毫的怪罪之意！

副執行長雖然熟稔傳統式專案管理手法，但卻謙沖承認自己是敏捷方法門外漢，在我向他簡略介紹完敏捷方法之後，副執行長略顯無奈地提出了這樣的疑惑，「聽說敏捷方法可以把專案做得又快又好（客戶／用戶滿意），可是我們 IT 團隊已經用敏捷方法做專案好幾年了，這個專案還是延誤成這樣，不僅開發人力資源卡死在那兒，使用單位也抱怨連連，到底問題會是出在哪裡呢…」

員工非轉職不可？老闆最後才知道？問題到底出在哪兒？

自擔任企業內訓講師和輔導案顧問以來，有緣接觸大量不同職務的職場工作者，學員的位階也涵蓋了董事長、執行長等最高主管到各類基層員工，也許是我分享的實務領導管理經驗讓一些人有了深刻共鳴，因此，每隔一陣子就會有人用 Line 或 Messenger 私訊我，想「請教」我對他們職涯發展上的看法和建議。

說「請教」，這實在是不敢當。別說我對這些當事人的學經歷背景和能力是一點也不了解，當事人公司的管理文化和營運狀況，我更是沒半點掌握，加上當事人往往會不自覺地隱匿關鍵資訊（這才是正常人），在沒見到面，看不見肢體語言的情況下，跟個陌生人對談短短幾十分鐘，能給出什麼客觀又有效的看法和建議呢？

為何敏捷式專案管理在我組織內效益普普，諸多問題依舊？

日前與前來邀課的客戶進行課程對焦會議，與會人員有副執行長、承辦人資以及 IT 主管，涵蓋了高層決策主管與關鍵受訓對象，會議成員組成完整，人人謙沖樸實，顛覆了我對該組織原有的一些刻板印象。

副執行長首先說明其管理眾多專案時的痛點，接著 IT 主管說明其專案執行的實際做法與相關痛點，從上到下的觀點都表達得相當清晰，我把它們歸納如下。

1. 團隊對專案的進度延誤不痛不癢。
2. 缺乏掌握專案整體全局視野的人員。
3. 各單位對自己的需求講不清楚、說不明白。
4. 各單位立場迴異，需求經常互相衝突，專案執行單位無所適從。
5. 即使需求互不衝突，也無人可以整合各方需求，理順工作流程（work-flow）。

這些痛點乍聽之下相當複雜，但在我看來，其根本原因與多數組織的專案管理經驗並無太大不同。

你不可不知，老闆和客戶砍你專案時間的四大理由！敏捷 Scrum Can Help！

曾經有學員向我提出這個問題，「老師，不管我們的專案時程評估得多有道理，老闆總是不分青紅皂白，就先砍掉 20% 的時間，我該怎麼辦啊？」

我聽過不少學員訴說這類的困擾，可是，我們回頭想一下，第一，為什麼會有不少的主管和客戶都這樣幾近無理取鬧地（至少從團隊的角度看是這樣的）壓縮專案的時程呢？第二，如果這就是短期無法改變的現實，那麼我們又能如何因應呢？尤其是，敏捷方法到底能不能幫上忙呢？

《EZ專案風險管理》一日班簡章

敏捷專案管理模式下，開發團隊成員能不能動態進出專案？

日前在為某企業進行敏捷式專案管理的導入輔導時，有位同仁這樣問我，「老師，敏捷開發團隊的成員，從頭到尾都不能換人嗎？譬如，臨時加人進來，或有人完成工作後就離開，去做其他專案的事？」

「你為什麼會想在要這樣做呢？」

「因為有的人比較熟悉這個衝刺要做的任務，有的人比較熟悉下個衝刺的任務，這樣安排不是可以讓他們工作得更有效率嗎？」

關於這個問題，我會說，方法沒有絕對正確或錯誤，只有「適合」與「不適合」，或是「有效」和「無效」。

【33張圖秒懂OKR】推薦序

照片由采實文化提供

身為敏捷方法的講師和教練，我發現敏捷方法的許多做法和精神，與 OKR 都頗為神似，只不過敏捷方法多聚焦在短期的專案管理之上，而 OKR 則是聚焦在中長期的組織經營績效之上，兩種方法均一致推崇以下的做法：

1.        尊重個人想法，但更重視團隊合作。

2.        高層給方向，但授權由下而上制定執行決策，並給承諾。

3.        鼓勵盡早失敗，盡早改善調整，以靈活應變。

4.        鼓勵面對面形式的簡單有效溝通。

5.        計畫與施行狀態公開透明。

管理學本就是一門高深的藝術，沒有一體適用的萬靈丹，唯有具體實踐並不斷調校，才有可能練就一身好功夫。

本書以圖解方式介紹 OKR 的各種施行原則和背後的精神，是絕佳的參考手冊，可隨時快速複習，溫故知新，協助你調校你的 OKR 施行策略，以臻成功。

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專案審查會（Project Review meeting），你不可不知的三大經典謬誤

「老師，你不知道，客戶真的很機車，一直在刁難我們…」

在一個 Project Review meeting 的中場休息時間，接任此事業群最高主管不久的 Tony（化名）這麼說著，聽起來似乎是在為團隊開脫並為專案的延誤緩頰。接著，本輔導案的推手，也是一位高階主管，Sherry（化名）竟也接著如此附和。

兩位高階主管都這樣反應，令我感到相當意外。顯然他們完全 buy-in 會議中團隊的說詞，沒有觀察到（還是刻意不觀察！？）團隊言行之間的矛盾與漏洞。

敏捷式專案管理的導入輔導，該怎麼找教練？

「老師，上課前，我以為 Scrum 很簡單，自己上網看就好了，根本沒必要來上課，今天上完課才知道，原來還有這麼多實務上的眉角（台語）要配，敏捷方法才會有明顯成效，而且，這些都是在網路上沒看過的！還好當初我沒有拒絕老闆派我來上課…」

「恭喜你有收穫啊！Scrum 敏捷方法的原創，只有描述一些非常簡潔的框架（framework）和原則（guidelines），讓很多人誤以為，任何團隊都可以立刻上手，馬上見效，可是事實上，就像上課時談的，事情並沒有這麼簡單！」

「老師，我可以參加你接下來的『敏捷式專案管理輔導案』嗎？」

從中國武漢肺炎防疫，看專案風險管理

中國武漢肺炎防疫，是一場必須「全民皆兵」的大戰，因為，病毒的攻擊對象是每一位國民。因此，將每一位國民，在「實體防疫武器」和「心理危機意識」方面都武裝好，才能提高戰勝這場世紀災難的機會。

相信大家最近在電視上，一定都看到各種不斷撥放的防疫宣導短片，如，口罩配戴的恰當時機、勤洗手更重要、減少參加人群密集接觸的活動等。這些近乎洗腦的頻繁撥放，目的就是要強化大家的防疫「心理危機意識」，建立全民強健的防疫智慧。

而在口罩禁止出口與限購、口罩產線的投資擴建、醫材的加大儲備、醫療機構的警戒戰備提升、疫苗與試劑的研發、航線的暫時中止、人員的出入境管制、罰則與法令的修訂等，這些國家所做出的超前佈署作為，就是在為每位國民提供「實體防疫武器」。

上述強化防疫「心理危機意識」的相關作為，成本相對低廉，效益卻可以很長遠。「實體防疫武器」的相關措施，成本雖相對高昂，卻是非為不可的必要行動。

我們都知道「預防」的成本一定比「治療」的成本要低得多，正所謂「預防勝於治療」。可是，人們常會因為沒感受到「後果的嚴重」而怠惰，疏於落實「預防」的動作，而此正是提高「嚴重後果成真機率」的元兇。中國武漢地區及韓國大邱地區，相繼爆發難以收拾的大規模社區傳染疫情，堪為此例！

中央流行疫情指揮中心每天召開至少一次記者會，公開、透明、即時說明最新全球疫情與我國防疫措施，這不僅僅只是在向全民做溝通，其實還有提升並維持全民高度防疫危機意識的效果。有危機意識卻不恐慌，「實體防疫武器」才會被有效率、有效果地最佳化使用，穩住防疫的步伐與節奏。